Для успешной реализации проектов необходимо сочетание многих факторов. Например, в проектах в области информационных технологий, согласно отчетам Chaos Manifesto [5; 6], наиболее важными факторами являются поддержка высшего руководства и вовлечение конечного потребителя. Также в первую десятку факторов входят отношения внутри и вне команды, эмоциональная зрелость окружения проекта, открытые коммуникации, разрешение. То есть значительная часть ключевых факторов так или иначе связана с отношениями между людьми, группами людей, вовлеченными в проект и заинтересованными в его результатах — между стейкхолдерами.Таким образом, в настоящее время проблематика управления стейкхолдерами является актуальной. Так, в пятой версии PMBOK [3] в отдельную область знаний было выделено управление стейкхолдерами. В ICB 3.0 [12] и НТК [2] выделены отдельные процессы, связанные с управлением человеческими ресурсами и конфликтами. Обычно на этапе анализа стейкхолдеров происходит идентификация всех потенциальных стейкхолдеров, доступной по ним информации, возможных конфликтов. Через общение с ключевыми и идентифицированными стейкхолдерами можно получить достаточно информации об их отношении не только к проекту, но и друг к другу, к какой-то тематике за пределами проекта. Обычно в качестве аналитической техники для определения отношений между стейкхолдерами предлагается использовать такие модели, как матрицы заинтересованности, матрицы влияния, матрицы эффектов и т.д.В работе Фримана [7], посвященной теории стейкхолдеров, предлагается рассматривать интересы различных сторон не только как интересы отдельных личностей, но и как интересы неформальных коалиций. Между ними могут существовать различные отношения как сотрудничества, так и конкуренции. Действительно, на практике порой возникают ситуации, когда, несмотря на все прилагаемые усилия по изменению отношения стейкхолдеров к проекту, получаемые эффекты минимальны или даже обратны желаемым. Это можно объяснить личностными факторами, которые влияют не только на отношения стейкхолдеров к проекту, но и на их отношения друг к другу. Например, стейкхолдеры могут конкурировать за какой-либо ресурс за пределами проекта, либо испытывать неприязнь друг к другу, или к какой-то тематике по историческим причинам. В этом случае, если концентрировать усилия на «нежелательном» для остальных стейкхолдере, можно лишь ухудшить мнение остальных о проекте. Возникают эффекты, характерные для отношений внутри малых социальных групп.