Эффективность деятельности компании по достижению стратегических целей в значительной степени зависит от уровня квалификации сотрудников и, в частности, менеджеров как ключевого ресурса, определяющего не только рост и развитие, но даже существование организации. Обеспечение персонала с высокими квалификационными классами дополнительно осложняется определенными внешними условиями, с которыми сталкиваются предприятия, в том числе нехваткой компетентных специалистов, снижением качества рабочей силы и т.д. Таким образом, формирование кадрового резерва может быть едва ли не единственным способом обеспечить предприятие квалифицированными кадрами с соответствующим уровнем компетенций. Авторы исследовали, согласовали и классифицировали показатели эффективности работы кадрового резерва. На основании вышеизложенного был сделан вывод о необходимости расширения системы показателей эффективности за счет включения показателей, связанных с компетенциями, и введения показателей оптимального состава кадрового резерва. Предложения были апробированы для транспортной компании, и была составлена последующая программа мероприятий, предлагающая наиболее точные решения проблем управления кадровым резервом.
The effectiveness of the company's activities in achieving strategic goals largely depends on the level of qualifications of employees and, in particular, managers as a key resource that determines not only the growth and development, but even the existence of the organization. The provision of personnel with high qualification classes is further complicated by certain external conditions faced by enterprises, including a shortage of competent specialists, a decrease in the quality of the workforce, etc. Thus, the formation of a personnel reserve can be almost the only way to provide an enterprise with qualified personnel with an appropriate level of competence. The authors investigated, agreed and classified the performance indicators of the talent pool. Based on the above, it was concluded that it is necessary to expand the system of performance indicators by including indicators related to competencies and introducing indicators for the optimal composition of the personnel reserve. The proposals were tested for a transport company, and a follow-up program of activities was drawn up, offering the most accurate solutions to the problems of talent pool management.
В отличие от преобладающего среди большинства современных авторов подхода к рассмотрению кадрового резерва как пула потенциальных управленческих кадров, автор считает, что кадровый резерв является одной из базовых технологий повышения эффективности управления человеческими ресурсами и, как и любая другая технология, опирается на набор конкретных методов внедрения и систему показателей, характеризующих эффективность такой технологии, и должен подлежать оценке с точки зрения эффективности. Тем не менее большинство методов оценки эффективности работы ограничиваются простым расчетом показателей перемещения резервного персонала. Эти показатели необходимо дополнить оценкой уровня компетентности, достигнутого персоналом резерва, пока он является частью резерва [15]. Именно приобретение необходимых навыков определяет эффективность работы конкретного менеджера. Кроме того, состав кадрового резерва должен оцениваться с точки зрения его оптимальной структуры, что может быть сделано с использованием предлагаемой матрицы кадрового резерва [16].На основе систематизации и квалификации показателей эффективности кадрового резерва, проведенных авторами, были выделены следующие три группы [1, 2, 20, 23, 24, 25].Первая группа включает количественные показатели, измеряющие состав и изменения кадрового резерва [4]. Вторая группа включает показатели профессионального и квалификационного продвижения (продвижения) персонала в организации [5]. Третья группа − это показатели потоков персонала, поскольку чрезмерная текучесть кадров наносит ущерб организации (из-за нарушения коммуникаций, изменения социально-психологического климата в команде, снижения предсказуемости реакции на действия руководства, возникновения новых затрат для компании на набор, обучение и обеспечение временных замен и т.д.), и одной из основных целей в управлении кадровым резервом считается сдерживание темпов текучести кадров [3, 7, 20].Как видно из вышеизложенного, эффективность кадрового резерва измеряется только количественными показателями кадровых потоков [21, 8], что, по мнению авторов, не согласуется с сущностью формирования кадрового резерва, т.е. созданием квалифицированных и компетентных управленческих кадров организации. «Качество» сотрудников может быть определено путем реализации компетентностного подхода [13, 22], широко используемого в оценке персонала.Авторы считают, что показатели, основанные на компетентности, должны включать пороговые уровни. Наиболее распространенные методы основаны на трехбалльной системе, и нижний порог для включения в кадровый резерв должен составлять не менее 1,5 балла, поскольку это половина максимального измерения [10]. Средний уровень компетентности также следует отслеживать в двух измерениях: с точки зрения ключевых должностей и отслеживаемых ключевых компетенций [19].Для оценки кадрового резерва на предмет оптимального состава должна быть составлена матрица структуры персонала. Матрица дает представление о том, является ли кадровый резерв всеобъемлющим. Для этого резервный персонал сгруппирован в четыре блока по двум показателям: производительность и компетентность [9]. Эффективность работы должна оцениваться по темпам карьерного роста. Сотрудники, демонстрирующие высокий уровень компетентности, высокий уровень производительности и мотивированные на продвижение на ключевые должности, являются наиболее перспективными и считаются приоритетными кадрами резерва [14]. Резервный персонал, демонстрирующий высокий уровень производительности, должен направляться на обучение с целью развития профессиональных компетенций [4]. Резервный персонал, демонстрирующий высокий уровень компетентности и низкую производительность на работе, должен быть ротирован. Лица, демонстрирующие низкую компетентность и низкую производительность, не должны входить в кадровый резерв [17].Предлагаемые меры по корректировке оценки эффективности кадрового резерва были опробованы в контексте транспортной компании, занимающейся услугами грузовых и пассажирских железнодорожных перевозок.Рассмотрим показания первой традиционной группы показателей при оценке эффективности работы кадрового резерва (табл. 1). Таблица 1Показатели оценки эффективности работы кадрового резерваПоказательУровень индикатораКомментарийЭффективность развития внутренних управленческих кадров95%Высокий уровень индикатораПодбор персонала для внешнего управления5%Высокий уровень индикатораОборот в управленческом резерве98%Высокий уровень индикатораСреднее время пребывания в резерве до назначения на ключевую должность 4 годаВремя пребывания в кадровом резерве должно быть доведено до общего уровня (3 года)Квалификация резерва33%Резервный персонал не квалифицируется по корпоративным компетенциямРезервный ранг3Нормальный уровеньПоказатели в этой группе свидетельствуют о том, что кадровый резерв функционирует эффективно, но члены резерва не имеют права занимать ключевые должности из-за низкого уровня профессиональных компетенций.Для того чтобы оценить резерв с точки зрения продвижения сотрудников по службе, рассмотрим показатели второй группы (табл. 2). Таблица 2Показатели оценки эффективности профессионально-квалификационного повышения квалификации персоналаПоказательУровень индикатора, %КомментарийСреднее время в одной позиции6 лет Общий стандарт составляет 5 летУровень вовлеченности сотрудников в каждый вид продвижения по службе85%Ставки продвижения должны быть увеличены Время работы на одной должности должно быть сокращено, а эффективность продвижения сотрудников должна быть повышена. Для оценки текучести кадров в организации могут использоваться показатели изменений (табл. 3). Таблица 3Показатели текучести кадров в организацииПоказательУровень индикатораПоказательУровень индикатораНаем всего, количество чел.2Общий коэффициент вылета, %1.4Вылет всего, количество чел.5Коэффициент замещения, %40Общий поток, количество чел.7Коэффициент стабильности персонала, %97Увольнения по личным причинам, количество чел.5Коэффициент текучести кадров, %1.4Общий коэффициент найма, %0.6Коэффициент преемственности персонала, %98.6 Персонал организации можно считать стабильным, но замена не обеспечена. Предложенный метод затем применяется для более комплексной оценки уровня профессиональной компетентности членов кадрового резерва (табл. 4, 5), и именно низкий уровень компетенций является основным недостатком кадрового резерва в его текущем состоянии, согласно проведенному анализу.Для определения наименее развитых корпоративных компетенций рассчитывается среднее значение на основе уровней по всему кадровому резерву, и результаты представлены в табл. 4.Таблица 4Среднее значение уровня корпоративной компетентности по всему резервуКорпоративные компетенцииПригодность для развитияУправление развитием, развитие сотрудниковСистематизация работы с клиентамиСтратегическое мышление, системное мышлениеОбеспечение командной работы в компании Фокус на каждого человекаЭффективность человек-возраст, рабочий процесс человек-возрастСодействие созданию инновационной средыЛидерство как стиль управления1.651.541.451.51.31.231.51.611.54 Таким образом, члены резерва демонстрируют неприемлемо низкий уровень компетенций в измерении «Ориентация на производительность» и пороговое значение в измерении «Обеспечение командной работы в компании». Это ключевые компетенции для будущих менеджеров компании. Что необходимо, так это понять причины, стоящие за фактическими уровнями, и активизировать усилия по обучению в этих конкретных измерениях, полагаясь на тренинги, психологические консультации и т.д. [18].Рассмотрим уровень компетентности по должностям (пороговое значение равно 1,3). Таблица 5Средний уровень корпоративной компетентности в резерве по ключевым позициямКлючевые позицииНачальник железнодорожной станцииТехнический директор железнодорожной станцииЗаместитель начальника железнодорожной станции по эксплуатацииЗаместитель начальника железнодорожной станции по эксплуатацииЗаместитель начальника железнодорожной станции по нечетным днямЗаместитель начальника железнодорожной станции по грузовым и коммерческим операциямЗаместитель начальника железнодорожной станции по кадрам и социальной политикеЗаместитель начальника железнодорожной станции по транспортным услугам1.651.541.451.51.30.90.71.61 Анализ корпоративных компетенций помог выявить основные ключевые позиции с низкими показателями компетентности.1. Заместитель начальника железнодорожной станции по грузовым и коммерческим операциям (средний уровень компетентности по должности − 0,9).2. Заместитель начальника железнодорожного вокзала по кадрам и социальной политике (средний балл компетентности по должности − 0,7).Систематизация и классификация имеющихся показателей кадрового резерва по трем измерениям (поток кадрового резерва, карьерный рост, потоки персонала в организации) позволила оценить эффективность работы кадрового резерва и его влияние на эффективность управления персоналом в организации в целом. Эти же методы помогли выявить проблемы, связанные с отсутствием оценки качественного роста среди членов резерва, оценка которого обычно проводится на основе уровня профессиональных компетенций. Кроме того, авторы предлагают использовать описательный метод − матрицу кадрового резерва − для оценки рациональности состава кадрового резерва [11, 12].На основе приведенного выше анализа можно предложить несколько мер. Основная группа проблем в кейсе состоит из проблем, связанных с развитием сотрудников. Для развития ранее выявленных компетенций весь кадровый резерв должен пройти комплекс программ обучения командной работе и целеполаганию. Для обеспечения необходимого качества резервистов на должности заместителя начальника железнодорожной станции по грузовым и коммерческим операциям и заместителя начальника железнодорожной станции по кадрам и социальной политике необходимо организовать переподготовку и, учитывая, что это не узкоспециализированные должности, это можно сделать, не направляя сотрудников в Корпоративный университет, а опираясь на имеющиеся программы в высших учебных заведениях в городах присутствия.