Ural State University of Economics (epartment of Labor Economics and Human Resources Management, Associate Professor)
Ural State University of Economics (Department of Labor Economics and Human Resources Management, Associate Professor)
The article reveals the aspect of improving the effectiveness of personnel reserve management in modern organizations. Personnel reserve management is one of the key priorities in the personnel management strategy for successful organizations, since it allows ensuring continuity in management, involvement and loyalty of valuable employees of the organization and its values, contributes to the prolongation of professional longevity of talented employees and the most rational use of personnel labor at all levels of the management hierarchy. However, despite the importance of personnel reserve management activities, it is extremely difficult to achieve consistently positive results in this area. The analysis of the practice of managing the personnel reserve of a large Russian manufacturing enterprise from the standpoint of strategic personnel management is carried out. Recommendations aimed at improving the effectiveness of the business process under study are proposed, and an assessment of their socio-economic efficiency is presented. The results of the study and recommendations for their application will be useful in the practice of other organizations of the production profile.
personnel, personnel reserve, personnel reserve management, talent development, strategic personnel management
Введение
Высокий интерес руководства современных компаний к обеспечению организационных условий для профессионального развития сотрудников и максимально эффективному использованию потенциала каждого сотрудника во время экономических трансформаций становится наиболее актуальным. Если в 2012 г. только каждый третий российский работодатель разрабатывал и внедрял практику управления кадровым резервом [6], то в 2020 г. программы внутреннего кадрового резерва сформированы и функционируют у 45% российских работодателей, а еще 35% находятся на стадии разработки и внедрения таких программ [3]. Статистика говорит о востребованности кадрового резерва как стратегического инструмента управления персоналом. Решение сложных кадровых и бизнес-задач в быстро меняющейся социально-экономической среде становится невозможным без результативно функционирующего кадрового резерва.
Особенно актуальна проблема ревалоризации результативности управления кадровым резервом для промышленно-производственных предприятий, которые испытывают постоянный «кадровый голод» и находятся в поиске квалифицированного производственного и технического персонала [5]. HR-бренды современных российских заводов, к сожалению, мало привлекательны для молодежи, что ставит их как работодателей в крайне невыгодное положение. При этом кадровый потенциал промышленно-производственных организаций постепенно устаревает, а руководители по причине отсутствия смены вынуждены работать на своих должностях слишком продолжительное время, даже после достижения пенсионного возраста.
Дополнительную актуальность проблема повышения результативности работы с кадровым резервом приобретает в контексте теории поколений, гендерных и кросс-культурных аспектов менеджмента, где именно грамотное управление кадровым резервом является базой для предупреждения возможных гендерных, возрастных и национально-расовых дискриминаций талантливых сотрудников. Кроме того, результативный кадровый резерв позволяет многонациональным компаниям завоевывать глобальный рынок [11, с. 13-14].
Процессный подход в работе с кадровым резервом
Деятельность по управлению кадровым резервом является одним из ключевых приоритетов современных успешных компаний. Турчинов А.И. полагает, что «актуальной задачей науки в области (…) управления персоналом является разработка механизмов воспроизводства и востребования профессионального и кадрового потенциала общества и организации в условиях кадровой глобализации и обеспечение кадровой безопасности и организации и общества» [7]. Решение данной управленческой задачи невозможно без возобновления ценности и прогрессивного управления кадровым резервом.
Анализ приведенных в отечественной и зарубежной литературе определений показывает, что кадровый резерв рассматривается большинством теоретиков как целенаправленно формируемая и подготавливаемая база талантливых кандидатов на вышестоящие должности компании, которые уже являются вакантными, либо потенциально могут быть введены в штат или стать вакантными. В резерв зачисляются сотрудники компании, которые потенциально могут занять целевые вышестоящие должности или должности в других подразделениях, при этом кадровые перестановки, предполагаемые кадровым резервом, для самих сотрудников означают профессиональный рост и карьерное продвижение. Таким образом, под кадровым резервом в выпускной квалификационной работе магистра понимается целенаправленно сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми качествами для продвижения на должности более высокой квалификации.
Управление кадровым резервом может быть представлено как бизнес-процесс, включающий 6 этапов. Кандидаты в кадровый резерв проходят оценку, подготовку, обучение, после чего происходит их продвижение на целевые позиции.
На первом этапе организация обосновывает необходимость формирования кадрового резерва, планирует численность и структуру должностей, которые планирует закрыть при помощи программы кадрового резерва, устанавливает характер программы (постоянный или целевой), определяет структуру резерва (оперативный, стратегический или их сочетание). В зависимости от числа вакансий, закрытие которых планируется с применением кадрового резерва, планируется с некоторым запасом численность мест в кадровом резерве. После того как число мест определено, происходит формирование кадрового резерва путем привлечения и отбора кандидатов в него.
Отметим, что структура формируемого кадрового резерва не является однородной. В частности, выделяют следующие виды резерва на современных предприятиях:
- по горизонту планирования: оперативный и стратегический кадровый резерв;
- по отношению к границам компании: внутренний и внешний резерв;
- по категориям персонала: резерв профессиональных рабочих, резерв специалистов, управленческий резерв, в т.ч. резерв миддл-менеджеров, резерв топ-менеджеров;
- по виду деятельности: резерв развития (для работы
в принципиально новых направлениях), резерв функционирования (для обеспечения бесперебойной работы текущих направлений деятельности организации).
В рамках этапа работы с кадровым резервом в соответствии с задачами и планом проводится подготовка резервистов к занятию целевых должностей. По завершении сроков подготовки целесообразно оценить степень готовности резервистов к занятию должностей, после чего провести мероприятия по продвижению резервистов на целевые должности с последующим исключением резервистов, назначенных на целевые должности, из состава кадрового резерва.
На заключительном этапе определяется результативность функционирования программы кадрового резерва в целом или за определенный период. Оценка результативности является основой для разработки программы совершенствования деятельности по управлению кадровым резервом на современном предприятии. Таким образом, управление кадровым резервом представляет собой сложный многоэтапный бизнес-процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений. Только при соблюдении ряда условий бизнес-процесс управления кадровым резервом будет результативным.
Задачи, которые бизнес-процесс управления кадровым резервом в системе HR-менеджмента современного предприятия, многочисленны. Они выбираются в соответствии с целью управления кадровым резервом. Цель управления кадровым резервом, в свою очередь, определяется стратегией управления персоналом конкретного предприятия. Кибанов А.Я., говоря о генеральной цели бизнес-процесса управления кадровым резервом современного предприятия, полагает, что его наличие в системе HR-менеджмента «позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления» [2, с. 465].
Оценка управления кадровым резервом организации производственного профиля
Управление кадровым резервом в акционерном обществе (в целях конфиденциальности представления данных, назание организации скрыто) реализуется в соответствии с генеральной бизнес-стратегией, стратегией развития организации и кадровой политикой. Основными целями Кадровой политики акционерного общества на 2018-2022 гг. являются:
- обеспечение предприятия квалифицированным персоналом для реализации модернизации, увеличения прибыльности бизнеса, и иных целей предприятия, определенных стратегией развития головной компанией в группе;
- поддержание на высоком уровне высококвалифицированного персонала, обеспечивающего эффективность, качество и рост объемов производства, обеспечение предприятия квалифицированным управленческим персоналом.
Анализ целей кадровой политики и ключевых направлений кадровой работы показывает, что грамотное формирование кадрового резерва и результативное управление им входят в число обязательных и особенно актуальных задач в сфере управления персоналом акционерного общества.
На реализацию целей кадровой политики акционерного общества направлена деятельность блока директора по управлению персоналом предприятия. Обязанности по развитию персонала и работе с кадровым резервом закреплены за Отделом оценки и развития персонала.
Анализ действующей практики показывает, что в Группе компаний и входящего в нее в акционерного общества работе по формированию и подготовке кадрового резерва действительно отводится важная роль. Так, основным регламентирующим документом в данной сфере является разработанные и введенные в действие в 2016 г. локально-нормативный акт «Положение об управленческом резерве Группы компаний» (далее по тексту – Положение) и локально-нормативный акт «Регламент работы с Управленческим резервом» (далее по тексту – Регламент).
Положение определяет цели и задачи создания Управленческого резерва акционерного общества, общие принципы работы с резервом, порядок его формирования и подготовки, взаимосвязь и взаимозависимость кадровых резервов предприятий Группы, распределяет ответственность сторон, участвующих в работе с Управленческим резервом предприятия, оно разработано в соответствии с действующим трудовым законодательством Российской Федерации, нормативными документами Группы компаний и является обязательным для исполнения для всех предприятий. Регламент определяет порядок организации работы с Управленческим резервом, критерии и методы оценки кандидатов в Управленческий резерв. В Регламенте фиксируются сроки, задачи, исполнители и критерии. Согласно Положения, работа с Управленческим резервом базируется на шести основных принципах:
- соответсвие целям;
- добровольность;
- целесообразность;
- непрерывность;
- открытость;
- конкурсность.
В зависимости от уровня принятия решения о назначении на должность резерв подразделяется на резерв Управляющего директора и резерв Директора по управлению персоналом. Группы должностей каждого вида резерва приведены в Таблице 1.
Таблица 1 – Распределение целевых должностей по видам кадрового резерва
|
По номенклатуре должностей в зависимости от уровня принятия решения о назначении |
Группа должностей |
По характеру формирования |
По степени готовности резервиста |
По степени мобильности резервиста |
|
Резерв управляющего директора |
Руководители высшего звена управления предприятия, Главный бухгалтер предприятия |
Под группу должностей по направлению деятельности |
Оперативный/ Перспективный |
Готов к релокации в определенные местности |
|
Резерв директора по персоналу |
Руководители среднего и начального (линейного) звена управления предприятия |
Под должность/ Группу должностей |
Оперативный/ Перспективный |
Любой |
При этом резервист акционерного общества может находиться одновременно в разных видах резерва, если он соответствует их критериям.
Работа с кадровым резервом осуществляется в четыре основных этапа:
-
- Планирование кадрового резерва;
- Формирование кадрового резерва;
- Подготовка кадрового резерва;
- Реализация потенциала кадрового резерва.
На этапе планирования определяется плановая численность кадрового резерва, исходя из количества целевых управленческих должностей с учетом коэффициента резервирования - количества резервистов к количеству управленческих должностей, подлежащих резервированию. Численность и состав должностей резерва ежегодно корректируется с учетом изменения организационно-штатной структуры; планируемых организационно-структурных изменений; плана кадровых движений; актуальных и прогнозных показателей текучести управленческого персонала и др. Количество кандидатов в кадровый резерв рассчитывается дополнительно, поскольку оно должно обеспечивать возможность конкурсного отбора – не менее двух кандидатов на каждую позицию в резерве.
На этапе формирования кадрового резерва проводится оценка соответствия кандидатов в резервисты требованиям. Требования к кандидатам отличаются в зависимости от вида резерва и целевой должности. Дополнительно кандидаты в резерв оцениваются по единым блокам компетенций: управленческие, профессиональные, личностные, владение иностранным (английским) языком. Критерии и уровни оценок по каждому блоку компетенций для кандидатов и резервистов каждого вида резерва определяются Регламентом. Для проведения оценки по блокам компетенций используются «Методические рекомендации по оценке Управленческого резерва».
На основании результатов оценочных процедур формируются итоговые списки резерва по видам резерва, в которые попадают кандидаты с более высоким уровнем результата суммарной оценки по всем критериям. Списки резерва утверждаются ежегодно до начала бюджетного процесса на предприятии.
На этапе подготовки кадрового резерва работа ведется на основании индивидуальных планов развития (ИПР). Основанием для разработки ИПР являются результаты оценки кандидата в резерв, полученные на этапе формирования. ИПР включает обучающие и развивающие мероприятия, организованные как в корпоративном, так и в индивидуальном формате.
К обучающим мероприятиям относятся:
- лекции, семинары, тренинги, конференции, круглые столы по профилю деятельности;
- получение второго высшего образования;
- получение дополнительного профессионального образования;
- обучение иностранным языкам;
- стажировки внутри Компании и в компаниях-партнерах;
- внешняя стажировка;
- экскурсии на производственные предприятия;
- конференции по обмену опытом между сотрудниками группы компаний;
- самообразование.
К развивающим мероприятиям относятся:
- руководство проектами по профилю основной деятельности;
- временное исполнение обязанностей вышестоящего руководителя (вертикальная ротация);
- временная горизонтальная ротация внутри предприятия.
Мероприятия, предусмотренные ИПР кадрового резерва, включаются в План обучения персонала предприятия на следующий год. Также все резервисты проходят оценку по результатам прохождения индивидуальной подготовки, либо в определенные ИПР контрольные точки по тем же блокам компетенций, что и кандидаты в резерв.
На этапе реализации потенциала кадрового резерва проводится продвижение резервистов на целевые позиции. В случае появления вакантных целевых управленческих позиций в качестве кандидатов на их замещение рассматриваются, в приоритетном порядке сотрудники, состоящие в кадровом резерве.
Результативность работы с кадровым резервом акционерного общества оценена с применением методики аудита. Программа аудита показателей результативности управления кадровым резервом, разработана в соответствии с целями исследования.
В рамках аудита осуществлены в соответствии с программой следующие мероприятия:
- проведен расчет целевых показателей за период 2017-2021 гг.,
- организовано и проведено социально-психологическое исследование вовлеченности резервистов,
- анализ локальной нормативной базы деятельности по управлению кадровым резервом.
В 2016 г. были разработаны, а в 2017 г. активно внедрялись основные регламенты в области управления кадровым резервом как Группы компаний в целом, так и анализируемого предприятия в частности. Это позволило к 2018 г. согласовать цели и задачи бизнес-процесса, интегрировать его в общую стратегию развития организации и Группы.
За исследуемый период расходы на содержание кадрового резерва постепенно растут, однако его эффективность не повышается пропорционально.
Кадровый резерв функционирует недостаточно результативно. О недостаточной результативности управления кадровым резервом в анализируемой организации подтверждают нижепреведенные выводы по результату анализа:
- сниженный индекс продвижения резервистов (8-10% при действующем нормативе 20%);
- постепенное снижение процента выполнения ИПР (с 85% до 82%) и постепенное приближение к минимальному нормативу (80%);
- сниженная вовлеченность резервистов (20 баллов при нормативе 24 балла и выше);
- проявления дискриминации по гендерному признаку (доля женщин существенно ниже доли женщин в трудовом коллективе).
Результаты анализа и способы ревалоризации управления кадровым резервом
Если выделять подходы к управлению кадровым резервом на основе классификации, предложенной Bolander, Werr&Apslund [8; 9], то в анализируемом акционерном обществе реализуется, скорее, элитарный подход. Ключевые работники рассматриваются высшим руководством как носители наиболее значимого потенциала, включение в кадровый резерв рассматривается как привилегия для избранных, а статус резервиста добавляет престижа и востребованности на внутреннем рынке труда Группы компаний.
Бизнес-процесс управления кадровым резервом выстроен и отлажен в исследуемой организации, сформированы и внедрены необходимые локальные нормативные акты, регламенты, распределена и закреплена ответственность за реализацию всех этапов управления кадровым резервом, ответственные лица в достаточной степени компетентны. К основным достоинствам бизнес-процесса управления кадровым резервом можно отнести:
- системный подход к развитию сотрудников в организации;
- наличие различных видов кадрового резерва в соответствии с решаемыми задачами;
- корреляция цели и задач управления кадровым резервом с бизнес-стратегией организации;
- использование средств автоматизации в рамках бизнес-процесса управления кадровым резервом.
Однако по результатам проведенного исследования были выявлены значимые недостатки в формировании кадрового резерва, которые мешают его дальнейшему эффективному функционированию. К таким недостаткам относятся:
- недостаточное внимание со стороны руководящих кадров к составлению ИПР на стадии формирования кадрового резерва;
- сложность отслеживания и контроля выполнения резервистами индивидуального плана развития (ИПР);
- низкая мотивация резервистов на обучение, самообучение и саморазвитие в профессии;
- отсутствие механизма по обеспечению гендерного баланса при формировании кадрового резерва и продвижении резервистов.
Программа повышения результативности и восстановления ценности управления кадровым резервом должна вкоючать на наш взгляд комплекс из четырех мероприятий, каждое из которых адресно воздействует на выявленные недостатки и полностью или частично невелирует их. С целью совершенствования формирования кадрового резерва в акционерном обществе рекомендуется реализовать следующие мероприятия:
- внедрить в этап формирования кадрового резерва новой процедуры формирования ИПР с привлечением руководителей и опытных работников из числа резервистов;
- внедрить автоматизированный контроль выполнения ИПР резервистами в ПО L&D SOTA;
- внедрить в программу оценки кандидатов в кадровый резерв инструмента оценки мотивации резервистов на обучение и саморазвитие в профессии;
- внедрить практику формирования кадрового резерва талантливых женщин с особой программой подготовки.
По результатам реализации мероприятий предусмотрен экономический результат в объеме 13197 тыс. руб. ежегодно. Сопоставление затрат и результатов свидетельствует о чистом экономическом эффекте от реализации проекта в объеме 3512,6 тыс. руб. в первый год реализации проекта и 8365,2 тыс. руб. в последующие годы.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта за период реализации положителен и составляет 9007 тыс. руб., что свидетельствует об экономической рентабельности вложения денежных средств в предлагаемые мероприятия.
Также предусмотрен положительный социально-психологический эффект за счет повышения вовлеченности резервистов в программы подготовки, повышения удовлетворенности трудом сотрудников предприятия, повышение уровня доверия среднему и высшему менеджменту, улучшения морально-психологического климата.
Проведенная оценка свидетельствует о целесообразности реализации разработанных мероприятий в акционерном обществе на основании положительного экономического и социального эффекта.
1. Ausheva Z.G. Sovremennye etapy formirovaniya kadrovogo rezerva predpriyatiya // RPPE. - 2018. - № 11 (97). - URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-etapy-formirovaniya-kadrovogo-rezerva-predpriyatiya
2. Kibanov A.Ya. Upravlenie personalom organizacii. - M.: INFRA-M, 2017.
3. Kak kompanii rabotayut s kadrovym rezervom: rezul'taty oprosa // Issledovatel'skiy centr Headhunter ot 20.07.2020. URL: https://spb.hh.ru/article/27108
4. Nesterov A. Investicii v razvitie kadrovogo potenciala okupayutsya mnogokratno [Elektronnyy resurs] // HR-TV ot 06.10.2020. - URL: https://hr-tv.ru/articles/investitsii-v-razvitie-kadrovogo-potentsiala-okupajutsja-mnogokratno.html
5. Podol'skaya T.O., Angelova O.Yu. Innovacionnye instrumenty formirovaniya kadrovogo rezerva promyshlennogo predpriyatiya // Vestnik Nizhegorodskogo universiteta im. N.I. Lobachevskogo. Seriya: Social'nye nauki. - 2016. - № 2 (42). - URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-instrumenty-formirovaniya-kadrovogo-rezerva-promyshlennogo-predpriyatiya
6. Taranin A. Rabotodateli stali chasche sozdavat' kadrovyy rezerv, no poka esche ne nauchilis' im pol'zovat'sya [Elektronnyy resurs] // Vedomosti ot 12.10.2016. - URL: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/10/12/660549-rabotodateli-kadrovii-rezerv
7. Turchinov A.I. Kadrovaya politika i upravlenie personalom: problemy teorii i praktiki // Kommunikologiya. - 2014. - № 5. - URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-i-upravlenie-personalom-problemy-teorii-i-praktiki
8. Deloitte Insights: Rezul'taty issledovaniya «Mezhdunarodnye tendencii v sfere upravleniya personalom 2020» po Rossii. [Elektronnyy resurs] URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/hc-trends-2020-Russia.pdf
9. Bolander, R., Werr, A., Asplund, K. The practice of talent management: a framework and typology// November 2017. Personnel Review 46(8):1523-1551. URL: https://www.researchgate.net/publication/321216580_The_practice_of_talent_management_a_framework_and_typology/link/5b98a03f299bf14ad4d0ab80/download
10. Schwartz, J. Talent Edge 2020: Blueprints for the New Normal/ Deloitte. 2019 https://www2.deloitte.com/insights/us/en/topics/talent/talent-edge-2020-blueprints-for-the-new-normal.html
11. Latukha, M. 2018. Talent Management in Global Organizations: A Cross-Country Perspective. UK: Palgrave Macmillan.
