Проблемы организационно-управленческой структуры практически любого предприятия в Российской Федерации не один раз отмечались как в научных статьях, так и в литературе. Так, Алёхин С.П. заметил, что «в настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы при решении проблем развития предприятий от понимания того какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления», «существующие в России системы управления неэффективны, а существующие подходы по улучшению систем управления абсолютно неэффективны» [1, c. 14].Причинно-следственные связи проблемы были подробно описаны Шабановой М.Г. при руководстве старшего преподавателя кафедры МПСТ Дудкина Г.В. в табл. «Проблемы отечественных промышленных предприятий и пути их решения» [2, c.2], из которой наиболее актуальны для предприятий, производящих оборудование для АЭС, подпункты 1, 2, 4, 7, 8. В 4 столбце конкретизируется, что проблема производства заключается в изначально неверной производственной структуре. Однако, там же указывается, что реальной проблемой выступает функциональная организационная  структура, что не верно. Например, компания U.S. Steel, являющаяся одной из крупнейших сталелитейных заводов США и мира, имеет иерархическую структуру управления, которая не менялась уже более 100 лет. Существуют и другие примеры, поэтому разные структуры управления применяются на различных производствах развитых стран, в том числе и связанных с атомной энергетикой, однако, зачастую, они не раскрывают весь возможный потенциал завода.Как известно, существует 10 основных организационных структур, применяемых в различных компаниях и корпорациях:ЭлементарнаяЛинейнаяФункциональнаяЛинейно-штабнаяЛинейно-функциональная (ограниченного функционализма)Матричная (программно-целевая)Бригадная (кросс-функциональная)ПроектнаяМногомернаяДивизиональнаяНаиболее детально они описаны в [3], [4], [5], [6] и [7]. Поскольку каждая из них имеет свои плюсы и недостатки, стоит рассмотреть их отдельно.Элементарная структура[1]Организационная структура управления, которой свойственен полный отказ от уровневой градации «начальник – подчиненный» (показано на рис. 1).Рис. 1. Элементарная структура управленияГлавное преимущество – обеспечение высокой скорости работы и обратной связи при решении производственных задач. Начальник не отделен от производства, как это обычно бывает при более сложных структурах управления.Главный недостаток – рабочий имеет право отказать в исполнении поручения руководителя, даже будучи незанятым, поскольку управляющее воздействие обеспечивается непосредственно документом о трудовых обязанностях и технической документацией, с которой он работает.Линейная структураОрганизационная структура управления, которой свойственен иерархический принцип подчинения. Каждый работник подчинен только одному начальнику. Указание вышестоящего руководителя не может обойти ни одного начальника локального уровня.Главное преимущество – явно выражена градация начальник – подчиненный, интуитивно понятное управление.Главный недостаток – решение сложных производственных задач требует множества неоправданных действий, особенно при высокоуровневой иерархии. Перегруженность начальников.Функциональная структураОрганизационная структура управления, которой свойственен иерархический принцип подчинения. Разделение части организационной структуры на функциональные подблоки. Функциональные начальники отдают распоряжения напрямую узкоспециализированным исполнителям.Главное преимущество – четкое разделение обязанностей начальников.Главный недостаток – требуется большой штат исполнителей, чтобы не допустить перезагруженность одного исполнителя. Как следствие большие экономические потери предприятия и возможен «простой» рабочих. В больших компаниях проявляется главный недостаток линейной структуры.Линейно-штабнаяОрганизационная структура управления, которой свойственен иерархический принцип подчинения. Дублирует функции линейной структуры управления. У управленческих звеньев имеется штаб, состоящий из специалистов разного профиля, помогающий принять решение по различным функциональным вопросам. Штаб не имеет полномочий отдавать приказы.Главное преимущество – ускорение работы управляющего персонала, облегчение принятия решений.Главный недостаток – требует множества неоправданных действий при высокоуровневой иерархии.Линейно-функциональнаяОрганизационная структура управления, которой свойственен иерархический принцип подчинения. Дублирует функции линейной структуры управления. У управленческих звеньев имеется штаб, состоящий из специалистов разного профиля, способный самостоятельно принимать решения и отдавать приказы нижестоящим звеньям. Не способен отдавать приказы нижестоящим локальным руководителям, только их штабу. Главное преимущество – к достоинствам линейно-штабной организационной структуры добавляется оперативность принятия решения задач верхних и средних звеньев в иерархии.Главный недостаток – в крупных компаниях штабы низкого уровня перегружены и не способны оперативно реагировать при решении производственных задач.МатричнаяОрганизационная структура управления, которой свойственен решетчатый принцип подчинения, основанный на двойном подчинении исполнителей – вышестоящему руководителю и руководителю временной программы (проекта). Работникам руководитель проекта выдает задание, а непосредственный руководитель определяет, каким способом работа должна быть выполнена.Главное преимущество – при согласованности работ уменьшается нагрузка непосредственных руководителей.Главный недостаток – часто присуще несогласование методов решения задачи, принятых непосредственным начальником с идеей руководителя программы. В результате чего возможно замедление скорости проекта.БригаднаяОрганизационная структура управления, которой свойственен иерархический принцип подчинения, причем каждое звено представляет из себя малую группу со своей структурой управления. Группы обладают автономией и самостоятельно принимают решение в рамках своих профессиональных компетенций и сфер деятельности. Зачастую группы имеют разные направления деятельности. Начальник такой группы – свободный руководитель на предприятии.Главное преимущество – привлечение новых кадров, как с производства, так и извне. Поскольку группам предоставляется автономия, сокращается время на принятие оперативных производственных решений.Главный недостаток – работа коллектива зачастую не слажена, что вызывает задержки на начальных этапах проекта. Требуется унификация и агрегатирование производственных единиц, т.к. иначе возможны проблемы при замене рабочих.ПроектнаяОрганизационная структура управления, которой свойственен либо иерархический, либо решетчатый принцип подчинения. Принимает любую форму организационного управления 1.1-1.7. Является временной мерой, вызванной необходимостью ускорить выполнение проекта путем набора профессионалов высокого уровня в одно подразделение из разных отделов или извне организации. При завершении проекта распускается. Отличительная особенность – наличие управляющего звена, контролирующего и линейные, и функциональные органы предприятия, подчиненные ему в рамках проекта. Главное преимущество – на проект допускается наиболее квалифицированный персонал, что ускоряет работу всей структуры.Главный недостаток – при частой смене проектов возникает сложность определения, кому происходит непосредственное подчинение. Этот недостаток значительно усиливается при использовании функциональной структуры.МногомернаяОрганизационная структура управления, которой свойственен иерархическо-решетчатый принцип подчинения. Управленец высшего звена задает тенденции развития предприятия и передает их уполномоченным подразделениям, наделенным автономией (в редких случаях правами отдельных заводских комплексов). Автономия распределяется не только на управленческие решения, но и на закупки сырья и договора с предприятиями – посредниками.Организационная структура объединяет функциональную и проектную организационные структуры. Многомерность структуры базируется на учете таких параметров, как потребитель и его желания (рынок), область интереса к товару.Главное преимущество – гибкость системы в зависимости от изменения внешних условий.Главный недостаток – сложность реализации корректной работы всех подразделений и их управление на верхнем уровне организационной структуры.ДивизиональнаяОрганизационная структура, которой свойственен иерархический принцип подчинения. Децентрализованная система управления с сохранением контрольно-координирующих свойств. Обязанности распределяются по выпускаемым изделиям или по географической локализации. Базис – начальники отделений. Структуризация организаций по 1 из критериев:По изготавливаемым изделиям.По потребительским приоритетам и интересам.По области «сброса» товара.Главное преимущество – тесно связываются потребности покупателя с производством, ускоряя его реагирование на изменение окружающего мира.Главный недостаток – разросшаяся организационно структура с дублированием функций отделами нижестоящего структурного объединения.ЗаключениеПроанализировав положительные и отрицательные стороны различных организационных структур, можно прийти к выводу, что неоправданными являются Бригадная и Проектная организационные структуры, поскольку они противоречат основным требованиям МАГАТЭ: «В этих разрабатываемых проектах достигаются улучшения как параметров безопасности, так и экономических параметров по сравнению с существующими конструкциями путем небольших или средних изменений, с сильным акцентом на сохранение проверенных конструктивных особенностей, чтобы свести к минимуму технологические риски» [8, пункт 2.3.1.2].Также к малопредпочтительным стоит отнести Линейную и Функциональную организационные структуры, за исключением случаев управления напрямую в конструкторско-технологическом блоке и отделе разработчиков.Особое положение занимает Элементарная организационная структура. В случаях со складскими отделами и отделами упаковки она имеет значительное преимущество, поскольку в данных подразделениях нет необходимости в наличии вышестоящих управленцев. Рабочие функции могут быть полностью описаны в специализированных документах, тем самым уберутся лишние ветви организационной структуры. Контроль же за исполнением обязанностей можно поручить специальному комитету, который распараллелит работу на производстве.Говорить об оправданности применения других структур стоит, исходя из направленности конкретного предприятия и оценки потребности в тех или иных отделах.   [1]Single structure