ВведениеВ условиях постоянно ускоряющегося научно-технического прогресса для компаний телекоммуникационного рынка тема преобразований, изменений и реорганизации особенно актуальна. Рынок телекоммуникационных услуг претерпевает серьезные изменения. Появление новых технологий влечет за собой изменение привычных способов общения. Принимаются новые законы в сфере безопасности личных данных, устойчивости интернет-пространства, хранения информации.Данные изменения влекут за собой увеличение издержек телекоммуникационных компаний на взаимодействие с клиентами, предоставление им качественных услуг и соблюдение законодательных и правовых норм. Для сохранения и улучшения положения на рынке необходимо принимать серьезные меры. Одним из способов является реорганизация, т.е. возникновение отношений правопреемства юридических лиц с последующим созданием новых или прекращением прежних юридических лиц. Цель и методологическая база исследованияЦелью исследования являлась разработка алгоритма комплексного анализа для принятия решения о целесообразности реорганизации компании, и проведена оценка эффективности таких преобразований на примере компаний телекоммуникационной отрасли (рис. 1).Методологическую основу исследования составили труды О.А. Барановой [1], Т.А. Худяковой [2], А.У. Менциева [3], А.В. Тебекина  [43]. Теоретические аспекты реорганизации компаний, а также преимущества и недостатки различных форм реорганизации раскрываются в публикациях [4–11, 42, 44]. Анализу тенденций телекоммуникационного рынка России посвящены статьи [12, 13].  Особенности подходов к оценке стоимости бизнеса описаны  в работах [14, 15]. Проблема оценки эффективности реорганизации компаний раскрывается в работах [16−21]. Основные результаты исследованияОбъектом исследования являлась одна из крупнейших телекоммуникационных компаний в России ОАО «Связь», оказывающая телекоммуникационные услуги как в B2C, так и в B2B сегментах. Основными видами услуг являются:– предоставление мобильной связи как физическим, так и юридическим лицам;– предоставление услуги многоканального номера (ATC);– предоставление мобильного интернета;– собственные сервисы по просмотру телевизионных передач, фильмов, сериалов, прослушивания музыки, чтения книг;– возможность обеспечить защищенный удаленный доступ к информационным ресурсам компании;– предоставление телекоммуникационных услуг в М2М-сегменте;– продажа мобильных телефонов, роутеров, модемов, умных часов, фитнес-трекеров.Для принятия решения о целесообразности реорганизации компании был использован предложенный алгоритм (рис. 1). 1.  Оценка позиции предприятия на рынкеНа первом этапе исследования была проведена оценка позиции предприятия на рынке.  Для этого была сформирована матрица SWOT-анализа (табл. 1), и проведено исследование всех возможных сочетаний сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами его внешней среды (табл. 2) [22, 23]. Таблица 1  Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы№Сильные стороны№Слабые стороны1Большая клиентская база1Неквалифицированный персонал в салонах связи2Широкий  ассортимент2Негативные моменты в  истории компании3Возможность наращивания качества3Высокая себестоимость вхождения в новые регионы4Стабильное положение на рынке4Позднее вхождение на рынок Угрозы Возможности1Ужесточение законодательства в сфере телекоммуникаций1Новое поколение связи 5G2Жесткая конкуренция2Создание виртуальных мобильных операторов3Увеличение затрат из-за закона Яровой3Неохваченные регионы (Якутия)4Переход клиентов на общение в мессенджерах 4Незанятые рынки (сопутствующие товары) Таблица 2Экспертные количественные оценки  Сильные стороныСлабые стороныИтогоj1j2j3j4j5j6j7j8Угрозыi12454114223i25435343431i33455115125i45214132321Возможностиi55454133227i64524143326i75324235327i84545241328Итого: 3331273512232621 Итоговые значения оценок параметров внешней и внутренней среды позволяют сделать выводы о значимости влияния рассматриваемых факторов на деятельность организации. Наиболее сильными сторонами предприятия являются большая клиентская база и стабильное положение на рынке, наиболее значимая угроза для организации − жесткая конкуренция на рынке, самая значимая возможность − развитие рынков сопутствующих товаров. Следующий этап связан с формированием проблемного поля предприятия, в котором формулируются имеющиеся проблемы, образуемые сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями). Согласно расчетам, самыми насущными проблемами компании являются: внедрение новых технологий; сотрудничество с компаниями для создания новых виртуальных операторов; повышение квалификации персонала для эффективного освоения новых технологий; сотрудничество с государственными органами для обеспечения связи сложного региона [24−29].2. Анализ организационной структуры и внутренних бизнес-процессов предприятияПо территориальному признаку компания ОАО «Связь» делится на 9 макрорегионов и имеет матричную организационную структуру.  В исследовании подробно рассмотрено взаимодействие всех структурных единиц организации и особенности построения ее внутренних бизнес-процессов. В качестве примера на рис. 2 представлена структура отдела по работе с корпоративными клиентами. Региональный отдел делится на две части: на продажи (П) и обслуживание (О). У каждого подотдела есть начальник (1 и 2), который, в свою очередь, подчиняется руководителю региона по работе с корпоративными клиентами (3). В макрорегион Северо-Запад входит 7 регионов: Санкт-Петербург, Архангельск, Мурманск, Петрозаводск, Калининград, Вологда, Псков. Каждый начальник региона (3, 5 и 6) подчиняется руководителю макрорегиона (4). Здесь можно наблюдать линейное подчинение.Помимо линейных руководителей в макрорегионе существуют руководители функций: продаж (П), обслуживания (О), работы с крупными клиентами (К), работы с агентами (А). И каждый сотрудник, и руководитель региона подчиняется руководителю макрорегиона по тем областям, за которые отвечает руководитель макрорегиона.Главным недостатком структуры является двойное подчинение: у каждого сотрудника несколько руководителей, что создает неопределенность в том, кому и по каким вопросам подчиняться. Достоинством для компании является то, что за каждую функциональную область отвечает один человек, а значит, упрощается распределение обязанностей, контроль процесса и управление конфликтными ситуациями.ВыводыКомплексный анализ ситуации в компании телекоммуникационной отрасли позволяет сделать вывод о том, что реорганизация данной компании путем присоединения является целесообразной и приведет к увеличению рыночной стоимости объединенной компании. Кроме того, следует отметить, что при оценке реорганизации можно наблюдать синергетический эффект. Синергия – это увеличение результата от взаимодействия двух или более факторов, характеризующееся тем, что совместное действие этих факторов много больше простой суммы результата действий поодиночке. Она может проявляться как прямо, так и косвенно. Прямая синергия – увеличение денежных потоков после реорганизации. Косвенная синергия подразделяется на: операционную, т.е. экономию на операционных издержках за счет объединения служб, увеличение влияния на рынке и т.д.; управленческую, т.е. экономию за счет объединения трудовых ресурсов и структуры управления; финансовую, т.е. экономию за счёт изменения источников финансирования.Методика комплексного анализа и финансовой оценки эффективности реорганизации двух крупных компаний телекоммуникационного рынка может быть использована при принятии решений о реорганизации компаний других сфер экономики.