Организации стремятся регулярно оценивать своих сотрудников с целью повышения эффективности работы и определения их потребностей в профессиональном развитии. Оценка персонала - одна из важнейших специальных функций управления персоналом современной организации, для выполнения которых создаются службы по управлению персоналом или человеческими ресурсами.

В зависимости от принятой кадровой политики и общей концепции управления персоналом можно говорить о трех принципиально разных концепциях в характере оценки и применяемых при этом технологиях. Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.

Первая концепция соответствует японской модели, основанной на принципе пожизненного найма. В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой пожизненного найма, а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист широкого профиля, обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области - это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей - за счет внутренних источников.

В рамках этой модели уже на первом этапе (при найме работника) проводится тщательная и всесторонняя оценка кандидата. Основное внимание обращается на его личные качества и способности.

Цель работодателя - отобрать из имеющихся претендентов наиболее надежного человека, с достаточным интеллектуальным потенциалом и высокими моральными качествами. Овладение конкретными профессиональными навыками происходит после приема на работу в соответствии с существующими на фирме программами развития персонала, рассчитанными на формирование квалифицированных и разносторонних по профилю специалистов, которые будут трудиться на фирме в течение длительного времени.

Вторая концепция отражает американскую модель, которая предполагает высокую мобильность рабочей силы, открытость фирмы для удовлетворения потребности в кадрах за счет внешнего рынка труда. Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам. Оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех изменений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки.

Современная система менеджмента персонала определяется стратегическими целями управления человеческими ресурсами. Анализируя систему управления человеческими ресурсами в компании «Дженерал Моторс», Р. Дафт приводит инструменты, необходимые для осуществления этих целей (рис. 1 [2, с. 401]). Из рисунка 1 видно, что в компании IBM оценка результатов персонала входит в блок «Подготовка эффективной рабочей силы».

Результаты оценки влияют на оплату и статус в компании. Здесь при оценке кандидатов первостепенными являются требования рабочего места, на которое целенаправленно подбирается сотрудник. В этом случае основное внимание сосредоточено на профессиональных и деловых качествах претендента (специализация и уровень профессионального образования, имеющиеся навыки, опыт, а также отдельные дополнительные требования, например, вождение автомобиля, знание определенных компьютерных программ, владение иностранным языком и др.).

Личные качества и способности кандидата играют второстепенную роль. Фирма стремится подыскать «готового» специалиста, отвечающего конкретным требованиям. При принятии в компанию работников действует система оценки, ориентирующая их на высокую трудовую отдачу и дальнейший профессиональный рост.

Рисунок 1 - Схема инструментов стратегического управления человеческими ресурсами

В американской корпорации «3М» соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер. Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120 % от базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда. Материальное поощрение предусматривается начиная со степени соответствия работника установленным требованиям. Обычно таких работников около 60 % от общего числа, значительно превышающих требования - около 10 % и просто превышающих требования - 20 %. Примерно 10 % работников, не соответствующих установленным требованиям, вообще не поощряются [1, с. 79].

Третья концепция отражает европейскую процедуру оценки, где акцент делается на получении обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия.

В российских условиях применяются оба подхода (даже в одной фирме). Так, для профессий, предполагающих массовую деятельность и отличающихся высокой мобильностью, используется американская модель. Для тех видов деятельности и тех сотрудников, из которых формируется кадровое ядро, предпочтителен первый (японский) вариант.

Место, занимаемое оценкой персонала при решении задач УП, определяется взаимосвязью ее видов с основными направлениями кадровой политики (см. таблицу 1). Из данных табл. 1 вытекает, что оценка персонала - важнейшая функция кадровых служб. Сегодня она превратилась в один из главных инструментов формирования кадровой политики организации.

Оценка персонала - своеобразный «сквозной» вид кадровой работы, поскольку тесно связана с широким кругом проблем управления и способствует (в явном или неявном виде) их решению во всех структурных элементах системы управления персоналом. Оценка как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т.п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность.

Таблица 1

Система оценки персонала обладает следующими преимуществами:

• определяет пробелы в компетенции каждого сотрудника и предусматривает меры по их устранению;
• выявляет уровень профессиональных качеств, позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и карьерного роста;
• обеспечивает обратную связь, которая благотворно сказывается на мотивации работников, дает им возможность скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
• благодаря систематической оценке сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), переводе на более высокую должность или, наоборот, увольнении;
• располагает задокументированными данными о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым работником своих должностных обязанностей, что значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Новое видение управления человеческими ресурсами представлено на рис. 2. Приведенная на рис. 2 модель характеризует особенности управления персоналом. Блок «Оценка персонала» занимает центральное место наряду с блоками «производственное поведение» и «реализация целей организации». Причем блок «оценка персонала» связан с блоками «мотивация» и «компетенция персоналом», при этом работники организации рассматриваются как интеллектуальные активы.

Компетенция специалистов - это совокупность знаний, умений и навыков, профессионально важных личных качеств и коммуникаций. Только зная способности и потенциальные возможности персонала, можно разработать стратегию управления персоналом. Поэтому оценка персонала - это ключевое направление, задающее главные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом.

Роль современной системы ОП заключается в следующем:

1. оценка персонала - необходимый процесс управления человеческими ресурсами, который предполагает выявление и доведение до работника информации о том, как он выполняет свои обязанности, а в идеале - разработку плана его профессионального совершенствования;
2. оценка не только позволяет сотруднику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он с ними справляется, но и оказывает влияние на его будущую работу, отношение к делу и желание добиться наилучших результатов;
3. оценка работы персонала - составная часть процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации;
4. результаты ОП используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами на ту или иную должность, увольнениями, оплатой труда или наказаниями;
5. информация, полученная в результате оценки, важна для прогноза успешности работника в новой должности.

Рисунок 2 - Модель управления персоналом организации

Таким образом, оценка персонала - важнейший инструмент оценки результатов труда, без которого невозможно поставить вопрос о необходимости улучшения тех или иных трудовых показателей и определить фактический уровень эффективности деятельности персонала.

Система оценки, действующая в организации, призвана повысить эффективность труда всех категорий работников, поскольку позволяет установить соответствие количественных и качественных показателей установленным требованиям и нормативам и выявить те аспекты деятельности персонала, которые нуждаются в улучшении.

Система оценки персонала объединяет группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой).

Оценочные технологии должны соответствовать таким принципам, как:

• объективность: независимость от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения;
• надежность: относительная свобода от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов, неудач);
• достоверность в отношении деятельности: оцениваться должен реальный уровень владения навыками и степень профессиональной компетенции (насколько успешно человек справляется со своим делом);
• прогнозируемость: данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне потенциально способен сотрудник;
• комплексность: оценивается не только каждый из членов коллектива, но и связи внутри него, а также возможности организации в целом;
• доступность: цели, технологии оценки и ее критерии должны быть понятны и узкому кругу специалистов, и самим оцениваемым;
• демократичность: объективное, одинаково беспристрастное отношение ко всем оцениваемым работникам, благодаря чему результаты оценки, а также принятые на их основе кадровые решения воспринимаются персоналом как справедливые.

Последний принцип соблюдается при следующих условиях:

1. технология оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям, тем более конкретным лицам; руководители и сотрудники выступают в роли как оцениваемых, так и оценщиков;
2. проведение оценки регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок, процедуры, оценочная документация);
3. оценка проводится на соответствие определенным нормам и стандартам, которые сообщаются работникам не к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее (за месяц или два);
4. оценочные мероприятия имеют характер не карательной операции (при таком настрое очень трудно получить объективные данные), а диалога, в котором заинтересованы и работник, и администрация;
5. методы оценки адекватны задачам, которые решаются с их помощью; обеспечивают необходимую достоверность; ими умеют грамотно пользоваться все участники оценочного процесса;
6. для различных категорий персонала, функциональных и квалификационно-должностных групп формируется свой специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.

Функции оценки персонала

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе управления, проявляется в их функциях, т.е. в совокупности задач, которые они признаны решать.

Проблема функции управления - одна из центральных. Она определяет содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления. Не зная этого, невозможно выявить резервы и возможности деятельности руководителя, нельзя оценить персонал, определить его компетентность и соответствие требованиям экономической реформы.

Под функцией управления обычно понимается, во-первых, вид управленческой деятельности, который характеризуется обособленным комплексом задач, приемов и способов их осуществления, во-вторых, специализированная часть регулярной организационной деятельности информационного характера, отличающаяся однородностью целей, действий или объектов приложения этих действий.

Принято различать три функции оценки персонала: административную, информационную и мотивационную.

Административная функция выражается в повышении (понижении) по службе, переводе на другое место работы, прекращении трудового договора (контракта, соглашения).

Результаты оценки взаимосвязаны с ее основными целями. На практике в зависимости от результатов часто принимаются административные решения, например, об изменении структуры заработной платы, планировании развития и обучения персонала.

Информационная функция состоит в оценке результатов работы. Сотрудников информируют о качестве их трудовой деятельности.

Оценка, проводимая в информационных целях, служит для того, чтобы работники знали о собственном профессиональном уровне и могли взглянуть на себя со стороны. Всем сотрудникам важно знать и понимать, что делает каждый из них, каким образом результат его работы вписывается в общий результат компании. Такая информационная составляющая итогов оценки персонала непосредственно связана с его мотивацией.

Мотивационная функция проявляется в том, что оценка персонала представляет собой важное средство мотивации людей. Определив сильных сотрудников, администрация может отметить их благодарностью, повышением зарплаты и др. Систематическое поощрение деятельности работников ассоциируется с высокой производительностью и должно вести к аналогичному поведению в будущем. Оценка персонала помогает правильно определить возможные методы мотивации поведения работников (материальной, моральной и др.). Мотивационная составляющая ОП позволяет выявить своевременность обратной связи между руководителями и сотрудниками по итогам своей работы.

Анализ информационных и мотивационных аспектов деятельности персонала с помощью оценки дает возможность увидеть эту технологию глазами сотрудников, узнать, насколько правильно она ими понята, каково отношение к ней. С помощью данных анализа можно скорректировать систему УП, выявить особенности отношений между руководителем и подчиненным и сформировать корпоративную культуру компании. Поэтому результаты ОП - это информация не только для линейного руководителя и менеджера по персоналу, но и для самого оцениваемого работника.

Критерии оценки персонала

Оценка персонала организации может быть определена как плановая, формализованная и стандартизованная на основе заданных критериев на протяжении всего периода трудовой жизни. При разработке системы ОП необходимо решить, на основании каких критериев она будет проводиться, иными словами, что именно в деятельности работника мы хотим оценить.

Критерии - это признаки, характеризующие степень проявления тех или иных деловых и личностных качеств человека, результативность его деятельности, мотивационную среду и организационное поведение, т.е. показатели, основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свои обязанности. Критерии оценки должны соответствовать целям организации, содержанию работы и удовлетворять стремление сотрудников к успеху. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, временных, финансовых показателей, соблюдения технологий.

Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки количественных показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой специальности. Кроме того, в ряде случаев используются и субъективные критерии, т.е. такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений экспертов.

Для оценки количественных показателей работы персонала наиболее часто используются следующие критерии: производительность труда; объем продаж в штуках, килограммах, метрах и т.п.; объем продаж в рублях (выручка); количество обработанных документов; число заключенных контрактов; количество откликов на рекламу. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки работников на основании достигнутых ими результатов. Для руководителя главным итогом его работы служат производственные показатели управляемого им коллектива (подразделения) и своевременность выполнения установленных планов.

При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на рабочие результаты. Например, удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании. Один рабочий может использовать более современное оборудование, чем другой. Поэтому количественные показатели трудовых результатов не всегда отражают различия в профессиональной эффективности и ценности работников для организации.

Оценка качества работы проводится по следующим критериям: количеству ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов); уровню брака: числу жалоб или претензий со стороны клиентов, стоимости некачественно выполненной или непринятой работы. Часто качество бывает важнее, чем производительность труда. Выпуск большой партии некачественной продукции вместо прибыли может обернуться для организации значительными убытками. Как и при оценке количественных показателей, в этом случае могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья или комплектующих способно привести к худшему выполнению работы или к большему количеству ошибок.

Для оценки индивидуальных особенностей работника используются такие критерии, как: личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.); особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь товарищам по работе, работа с клиентами и др.); деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.).

Индивидуальные характеристики определяются с помощью различных оценочных шкал, анкет или тестов, позволяющих выявить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность труда. При оценке личных качеств сотрудника на первый план выходят те, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких рабочих результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, выясняется степень проявления у человека качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о самостоятельности, ответственности, инициативности, надежности, настойчивости и др.

Оценка рабочего поведения призвана определить, в какой степени сотруднику свойственны те виды поведения, которые могут внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов - поведение в трудных ситуациях при взаимодействии с руководителем, товарищами по работе или клиентами.

Критерии ОП позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения (продвижение, зарплата, премии и т.п.). Выбор конкретных критериев оценки (личные качества, рабочее поведение или результаты труда) зависит от категорий оцениваемых сотрудников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Разработку критериев оценки необходимо проводить на основе стандартов профессии, но с учетом требований, предъявляемых руководителем подразделения к своим работникам. В этом случае, участвуя в разработке критериев оценки, он выступает в качестве эксперта.

Методы оценки персонала

Цели управления персоналом достигаются путем реализации определенных принципов и методов. Если принципы трактуются в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, то методы управления выступают как способы реализации принципов.

Метод (от греч. methodos - путь исследования, теория) - способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи.

Методы управления - это, во-первых, способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организации; во-вторых, практика и способы осуществления управления путем использования методов экономики, права, психологии, педагогики, культуры, этики и т.д. В механизме методов управления заложены огромные возможности для решения различных задач управления.

Методы управления персоналом представляют собой совокупность способов воздействия органа управления (руководителя) на управляемый объект (коллективы и отдельных работников) с целью осуществления координации его деятельности в процессе функционирования организации. При этом методы управления ориентируются на потребности и интересы людей, оказывая влияние на управленческие отношения.

Выбор методов и процедур оценки в значительной мере определяется содержанием профессиональной деятельности работника. Рассмотрим некоторые из них.

1. Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требуют высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости - значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.
2. Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.
3. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Эти методы наиболее эффективны, но вместе с тем и трудоемки.
4. Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был эффективен, а в чем нет. Механизм самооценки позволяет сотруднику воспринимать результаты оценки конструктивно, что существенно повышает качество его работы.
5. Профессиональное тестирование предназначено для оценки объема профессионально важных знаний, имеющихся у работника.
6. Психологическое тестирование.
7. Оценочное собеседование.
8. Комплексные методы оценки.

На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки. Рассмотрим перечисленные методы более подробно.

Сравнительные методы

Прямое ранжирование. В результате ранжирования сотрудников по какому-то определенному показателю (профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, ответственность и пр.), от самого «плохого» до самого «хорошего», лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший. Оценивать работников можно сразу по нескольким показателям. В этом случае ценность работника определяется суммой рангов.

Заданное распределение. В зависимости от результатов компании за некоторый период планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения. Метод применим для руководителей различного уровня, работников инженерных специальностей, секретарей и др. Эффективен при решении вопросов о ротации сотрудников, но довольно затратен по времени.

Абсолютные методы

1. Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все его проступки и достижения по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимущество данного метода состоит в том, что по сравнению с хорошо прописанными системами оценки он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.
2. Метод инцидентов. Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только его достижения и проступки. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы можно ранжировать.
3. Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственной деятельности. На шкале могут определяться как крайние варианты поведения («всегда выступает с конструктивными предложениями» - «никогда не вносит конструктивных предложений»), так и промежуточные («всегда» - «часто» - «иногда» - «никогда»).

Результат-ориентированные методы

1. Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности.

Образцами стандартов могут быть:

• средняя производительность рабочей группы;
• средняя норма выработки одного работника;
• объем выполняемой работы за единицу времени;
• рабочие стандарты для каждого вида работ.

2. Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи.

Это происходит по следующей схеме:

1. постановка целей (формулировка долгосрочных стратегических целей, формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией; определение целей подразделений; определение задач каждого сотрудника);
2. планирование работы (установление этапов выполнения работы; разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей; ресурсное обеспечение);
3. текущий контроль (разработка и внедрение процедур контроля; разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе; установление механизма обратной связи);
4. оценка достигнутых результатов и подведение итогов;
5. постановка новых целей на будущее.

По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

Профессиональное тестирование

При использовании профессиональных тестов выявляются технологические знания, необходимые для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. Важная особенность и в связи с этим сложность использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности в конкретной компании.

Психологическое тестирование

На практике применяются несколько типов психологических тестов - тесты на определение мотивационной сферы человека, тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты. В современных организациях используются различные методы проведения деловой оценки персонала: рейтинг, ранжирование, тестирование, описательный метод в форме отзыва менеджера о работнике, центры оценки и т.д. Для разработки методики оценки необходимо принимать во внимание критерии каждого подхода к оценке персонала. При этом рекомендуется использовать уже разработанные методики, классификация которых представлена Ю.Г. Одеговым и Л.В. Карташевой на рис. 3 [5]. Из рисунка 3 следует, что методы оценки персонала, разработанные отечественными учеными, во многом схожи с зарубежными. При этом ни один из перечисленных методов нельзя признать безупречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов. Однако на практике приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение. Рассмотрим подробно данную классификацию методов оценки персонала.

К методам оценки исполнения относятся: шкальный метод; графическая шкала оценивания; шкалирование биполярных профилей; коэффициентный метод; балльный метод; ранжирование; метод сравнения по парам; метод сравнения с эталоном; метод стандартных оценок; метод распределения; метод управления по целям; «360°-аттестация».

Рисунок 3 - Классификация методов оценки персонала

Методы оценки потенциала включают: биографические анкеты; собеседование; тесты на проверку личных качеств; семинары по установлению потенциала; групповые и индивидуальные упражнения; деловые игры. Наиболее популярны следующие методы ОП: метод оценки по критическим ситуациям; метод балльной оценки (графическая шкала оценок); метод оценки по целям; метод сравнения; метод центров оценки.

Метод оценки персонала (МОП) - это последовательно применяемый субъектами оценки способ достижения цели (см. рисунок 4), поставленной в процессе выполнения функции управления персоналом, на основе познания, исследования предмета оценки с получением результата в виде принятия кадрового решения.

Рисунок 4 - Этапы управления по целям

МОП включает следующие элементы: область приложения (объект и предмет оценки); инструментарий, основанный на показателях и критериях оценки; технологию применения метода. Говоря об эффективности использования того или иного метода оценки персонала, необходимо учитывать целесообразность его применения.

Целесообразный МОП (ЦМОП) Грачев М. это метод, при котором степень соотношения затрат на его разработку, применение и эффект от его использования будет оптимальной. Критериями оценки ЦМОП могут служить: затраты на разработку (финансовые и трудовые), затраты на использование метода, простота анализа для субъектов оценки, ясность ЦМОП для понимания ее объектов (если это необходимо), применимость результатов для принятия кадрового решения в соответствии с поставленными целями.

Нетрадиционные методы оценки начали распространяться недавно - 10 -15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Однако некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве стандартных методов оценки персонала многих компаний. К их числу, безусловно, относится «360°-аттестация» (она же круговая оценка).

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации.

Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может послужить причиной ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием ее как необъективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо понятны всем остальным сотрудникам организации.

Таким образом, оценка персонала в организации является необходимым элементом стратегии управления и представляет собой определенную систему категорий управления, категории которой подробно рассмотрены в данной статье. Основные выводы статьи являются результатом многолетней работы коллектива авторов по данному направлению [3, 4, 7] и представлены в учебном пособии «Оценка персонала» [6].

1. Grachev M. Superkadry [Tekst] / M. Grachev. - M., 1993.

2. Daft R. Menedzhment [Tekst]. - SPb., 2007.

3. Golovanova E.N. Investitsii v chelovecheskiy kapital predpriyatiya [Elektronnyy resurs]: uchebnoe posobie / E.N. Golovanova, S.A. Lochan, D.V. Khavin; pod obshch. red. prof. d-ra ekon. nauk A.M. Asalieva. Elektronno-bibliotechnaya sistema ZNANIUM.COM. - M.: INFRA-M, 2011.

4. Upravlenie personalom: Magisterskaya programma «Upravlenie personalom organizatsii» (variat. ucheb. dists.) [Elektronnyy resurs]: ucheb. pos. / GUU; pod red. prof. A.Ya. Kibanova. Elektronno-bibliotechnaya sistema ZNANIUM.COM. - M.: NITs INFRA-M, 2013.

5. Odegov Yu.G. Upravlenie personalom: otsenka effektivnosti [Tekst] / Yu.G. Odegov, L.V. Kartashova. - M., 2002.

6. Asaliev A.M. Otsenka personala v organizatsii: ucheb. posobie [Tekst] / A.M. Asaliev [i dr.]. - M.: INFRA-M, 2015.

7. Asaliev A.M. Ekonomika i upravlenie chelovecheskimi resursami: uchebnoe posobie [Elektronnyy resurs] / A.M. Asaliev, G.G. Vukovich, T.G. Stroiteleva. Elektronno-bibliotechnaya sistema ZNANIUM.COM. - M.: NITs INFRA-M, 2013.