Surgut, Russian Federation
The article presents poly directed Job shadowing technology personnel from the standpoint of relevance in the use of HR organizations today. The article briefly considers retrospective origin technology. The main advantages and disadvantages in the application of HR are presented. Phased implementation of technology Job shadowing is presented. The efficiency of this technology personnel management services is justified. The authors noted the possibility of minimizing personnel risks, the possibility of forming of staff loyalty at the correct updating of the technology.
Job shadowing, training, adaptation of personnel, recruitment, effective management of personnel, loyalty, corporate competence
Обучение персонала является одним из ключевых условий полноценного функционирования организации. Это объясняется не только тем, что успешная деятельность организации невозможна без высококвалифицированных кадров, но и спецификой нового поколения, которое постепенно заполняет рынок труда.
По данным социологического исследования, проведенного в 2014 г., 64% молодых людей в России отдают предпочтение тому работодателю, который предоставляет им возможность развития и проводит тренинги [7]. Таким образом, обучение в современных условиях оказывается решающим фактором, на основании которого люди выбирают в качестве места работы ту или иную организацию.
Существует множество определений понятия «обучение». Так, например, Дуракова И.Б. понимает под этим термином «один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации» [2, С. 253]. Егоршин А.П. подчеркивает, что обучение «предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления» [3, С.692].
Кибанов А.Я. определяет обучение как «целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей» [4, С. 343].
Выбор метода обучения зависит от многих факторов (рис. 1):
Рис. 1. Факторы, влияющие на выбор метода обучения персонала
Методы обучения персонала можно разделить на две группы:методы обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места [4, С. 343].
Первую группу методов можно назвать «мобильной», потому что работник получает знания, которые актуальны для конкретной организации, и применяются они немедленно. Кроме того, эти методы облегчают процесс вхождения работника в новую должность и снижают затраты организации на обучение.
К одним из перспективных и эффективных методов обучения персонала относится Job shadowing.Существует несколько вариантов перевода этого термина: «бытие тенью» [9], «рабочая тень» [8], «следование как тень» [6]. Все они точно отражают суть данного метода.
«Job shadowing» широко применяется западными менеджерами. Они утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job shadowing. Job shadowing – на сегодняшний день самый популярный за рубежом метод обучения персонала. Суть его заключается в наблюдении за действиями сотрудника компании и изучении особенностей его работы. Подопечный становится «тенью» опытного специалиста в реальной рабочей обстановке и постоянно находится рядом с ним в течение одного – трех дней. Он вправе обсуждать все рабочие моменты не только со «старшим», но и с другими сотрудниками, а также узнавать об особенностях той или иной должности. [3]. Можно стать «тенью» любого специалиста организации – от линейного работника до менеджера высшего звена, в зависимости от того, какие навыки и компетенции [12;13;14;15] требуется сформировать.
Если быть более точными, то изначально «Job shadowing» был разработан как программа обучения студентов, которая должна была помочь им при подготовке к выбранной профессии. Они имели возможность на протяжении нескольких дней (чаще 1-5) побыть «тенью» опытного сотрудника, т.е. понаблюдать за его работой. Делалось это для получения объективных представлений о будущей профессии.
В Америке было введено понятие «Job Shadow Day» (день на работе), который впервые был проведен в Бостоне в 1996 г. В течение этого дня студенты наблюдали за работой и взаимодействовали с опытными специалистами компании, причем происходило это не в отдельном кабинете, а на рабочем месте специалиста, за которым закреплялся студент. В 1997 г. была сформирована National Job Shadow Coalition и данная форма обучения стала распространяться по всем Соединенным Штатам. Более миллиона студентов и ста тысяч компаний принимают участие в такой программе на сегодняшний день, только в Америке.[10] Далее этот метод стал применяться в Великобритании, затем в Европе. Популярность такого подхода обусловлена несколькими фактами, представленными на рис. 2:
Рис. 2. Причины популярности технологии Job shadowing
Со временем Job shadowing как метод обучения персонала стали применять и в других направлениях (рис. 3). Рассмотрим каждое из направлений подробнее.
Рис.3. Обучение по методуJob shadowing
- Профориентация школьников. Данное направление можно назвать «расширенным интервью» [5, С.175], в процессе которого организация дает школьнику информацию, способствующую осознанному выбору профессии [6]. Таким образом, организация начинает подготовку потенциального сотрудника уже со старших классов, тем самым повышая вероятность получить в будущем квалифицированного сотрудника с высокой мотивацией.
- Работа со студентами. Это направление позволяет студентам выбрать место работы. Если при профориентации школьников акцент делался на специфике профессии как таковой, то здесь на первый план выходит специфика работы в конкретной организации по выбранной специальности. Особое внимание нужно уделить знакомству студентов с ценностями организации, корпоративной культурой.
Данное направление также способствует укреплению сотрудничества между учебными заведениями и организациями [9]. При этом каждая сторона получает выгоду. Учебное заведение знакомится с реальными требованиями к выпускникам, необходимыми компетенциями, что позволяет подойти к процессу обучения осознанно, с ориентацией на запрос работодателя, без отрыва теории от практики. Организация же получает сотрудников, готовых приступить к качественному выполнению обязанностей с первого рабочего дня, и минимизацию кадровых рисков. Кроме того, информационная открытость организации формирует ее положительный имидж. - Обучение сотрудников организации. Технология Job shadowing эффективна и в случае обучения сотрудников организации. Процесс происходит без отрыва от производства, обучающийся знакомится с особенностями будущей профессиональной деятельности и получает практическое руководство к действию. Метод эффективен не только для менеджеров низшего звена, но и для среднего и высшего.
Все три вида обучения по методу Job shadowing могут применяться как независимо друг от друга, так и в качестве планомерно осуществляемой программы. Полный цикл (школьник – выпускник вуза – сотрудник организации) значительно повысит степень вовлеченности и приверженности сотрудника организации.
Job shadowing – это не односторонний процесс. Развитие происходит как со стороны обучающегося, так и со стороны наставника. Основные преимущества и недостатки технологии представлены в табл. 1.
Таблица 1
Преимущества и недостатки технологии «Job shadowing»
Чаще всего Job shadowing рассматривается в контексте обучения персонала. Но на этом область применения кадровой технологии не ограничивается. Job shadowing также успешно может использоваться при адаптации и подборе персонала (рис. 4).
Рис. 4. Область применения Job shadowing
Существует множество авторских интерпретаций понятия «адаптация». Мы будем придерживаться взгляда А.Я. Кибанова, который под трудовой адаптацией персонала понимает «взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха» [4, С. 232].
Различают первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация – процесс приспособления работника, не имеющего опыта работы. Вторичная адаптация – процесс приспособления работника, имеющего опыт работы, но желающего сменить профессиональную роль. Job shadowing может применяться как в первом случае, так и во втором.
Результатами проведения процесса адаптации с использованием метода Job shadowing будут являться: снижение степени тревожности и неопределенности у новых сотрудников; уменьшение первоначальных издержек, связанных с необходимостью достижения новым работником высокой степени эффективности труда; сокращение текучести кадров; формирование лояльности сотрудника.
Таким образом, адаптацию, проведенную при помощи технологии Job shadowing можно назвать эффективной, при этом ее стоимость, так же как и при обучении, не высока. Но недостатком будет являться то, что в процессе адаптации сотрудник не будет овладевать необходимыми навыками, потому что он выступает исключительно в качестве наблюдателя. Поэтому технология Job shadowing как технология адаптации персонала применима только в сочетании с другими методами.
Еще одной областью применения Job shadowing является подбор персонала (рис. 2). А.П. Егоршин понимает под этим понятием «процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места, исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии» [3, С. 49]. При этом подбор персонала предполагает выявление степени соответствия требуемых профессиональных и личностных качеств, необходимых для вакантного рабочего места, и тех качеств, которыми реально располагает кандидат. Каждая организация составляет свой список необходимых качеств работника.
Иногда нельзя точно определить, соответствует ли тот или иной кандидат предъявляемым к нему требованиям или нет. В подобных случаях Job shadowing может использоваться как технология подбора персонала [1]. Кандидат, возможно, не имеет представления о специфике работы, которую ему нужно будет выполнять. Побывав «тенью» опытного сотрудника, занимающего аналогичную должность, кандидат может либо сам понять, что не справится с обязанностями, либо к такому выводу может прийти работодатель или наставник «тени». Это уменьшает вероятность найма сотрудника, который не соответствует необходимым требованиям и снижает текучесть кадров.
Выделяют три категории обучающихся по технологии Job shadowing:
- Новичок (novice) – не имеет опыта. В этом случае в проекте основную роль выполняет «наставник». Задачей его является понять, какие знания и навыки необходимы сотруднику, и вовлечь его в деятельность.
- Опытный сотрудник. Сотрудник выполняет более активную роль, чем в первом случае. «Наставник» оценивает знания обучающегося, и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает сам сотрудник в качестве члена команды.
- Профессионал. «Наставник» становится наблюдателем. Он не даёт готовых ответов, а помогает сотруднику проанализировать и оценить полученный опыт [17].
Г. Погодина и О. Сырых выделяют следующие этапы реализации Job shadowing [6, 8]: подготовительный этап, реализация проекта, постпроектные мероприятия.
Рассмотрим подробнее каждый этап и те элементы, которые он в себя включает (рис. 5).
Рис. 5. Реализация технологии Job shadowing
I этап – подготовительный.
- Подготовка наставника. Очень важно выбрать в качестве наставника того человека, эффективность работы которого не будет снижаться при постоянном присутствии и наблюдении за его деятельностью «тени». В связи с этим необходимо провести исследование психологических и психофизиологических качеств потенциальных наставников. Только на основании полученных данных можно сделать рациональный выбор, который приведет к ожидаемому положительному результату. Такое исследование сводится к поиску людей, которые не будут стеснены присутствием наблюдателя. Наоборот, эффективность их работы будет только возрастать.
Также необходимо выбрать из профессиональной деятельности наставника те действия, которые наиболее точно и полно характеризуют его работу. Идеальный вариант наставника – «лучший исполнитель», наиболее эффективный (с позиций компетентностного подхода) [22;23;25;27]. - Подготовка тени. Обучаемому нужно рассказать о целях проведения мероприятия, его особенностях и этапах. Необходимо подчеркнуть, что сам он не должен выполнять никаких действий, однако может общаться не только с наставником, но и с другими сотрудниками организации.
- Подготовка необходимой документации. Для проведения метода необходимы следующие документы [8]: лист стажировки «тени»; бланк наблюдений за работой наставника и форма отчета; план проводимых мероприятий; бланк для проведения интервью; форма характеристики на «тень».
II этап – реализация метода.
- Поддержание обратной связи. Это необходимое условия для развития обеих сторон мероприятия. В конце каждого дня наставник и «тень» должны обмениваться данными наблюдения и впечатлениями.
- Заполнение документации. Свои наблюдения участники должны ежедневно фиксировать в специальных бланках. В конце обучения «тени» необходимо написать отчет, а наставнику – характеристику.
- Корректировка плана при необходимости. В процессе обоюдного обмена информацией может появиться необходимость корректировки плана проводимых мероприятий. Очень важно внимательно выслушивать обе стороны и стремиться создать для них комфортные условия обучения.
III этап – постпроектные мероприятия.
- Оценка эффективности работы. На основании данных обратной связи и плана мероприятий необходимо дать оценку эффективности работы, провести интервью с наставником и «тенью».
- Составление плана дальнейшего обучения. Опираясь на информацию, собранную на предыдущем этапе, составляются рекомендации по дальнейшему обучению «тени».
На наш взгляд, стоит рассмотреть возможность применения компетентностного подхода[26;29] при реализации предложенной технологии. Несмотря на невозможность комплексно оценить персонал на основе компетенций при применении технологии Job shadowing, все же есть возможность оценить наличие корпоративных компетенций (формируемых на основе корпоративных ценностей, миссии организации и т.д.) у новичка. Прежде всего, стажер сам может понять «свой» или «чужой» он в организации. Уже в течение первых дней новичок может сравнить свою систему ценностей с той системой ценностей, которая существует в этой организации. А сухой формат «миссии» новичок имеет возможность увидеть в деле (к примеру «командность»). Следовательно, минимизация кадровых рисков очевидна.
Таким образом, технология Job shadowing является полинаправленной кадровой технологией, которая может применяться при обучении, адаптации и подборе персонала. При обучении максимальный эффект достигается, когда организация выполняет полный цикл Job shadowing, начиная с профориентации школьников, сопровождая студентов и заканчивая обучением сотрудников компании. В результате организация получает высококвалифицированного и мотивированного сотрудника.
При адаптации персонала Job shadowing необходимо применять в сочетании с другими кадровыми технологиями, т.к. этот метод не позволяет сотруднику овладеть необходимыми навыками. Однако он снижает текучесть кадров, уменьшает тревожность сотрудника, сокращает стартовые издержки и формирует лояльность работника.
Главным преимуществом Job shadowing при подборе персонала является уменьшение вероятности найма неподходящего сотрудника [29-42].
Особенно актуальным это будет для менеджеров среднего и высшего звена, а также для тех профессий, где сложно проверить профессиональную пригодность работника исходя исключительно из результатов проведения методов оценки при отборе персонала.
1. Virovets, Yu.A. Adaptatsiya na rabochem meste: pravila vyzhivaniya/ Yu.A. Virovets. - Spb.: Piter, 2013 [Elektronnyy resurs]. Sistem.trebovaniya: Adobe Acrobat Reader. - URL: http://www.cfin.ru/management/people/join_ranks.shtml (data obrashcheniya: 15.10.2015).
2. Durakova, I.B. Upravlenie personalom / I.B. Durakova, L.P. Volkova i dr. - M.: INFRA-M, 2009. - 569 s.
3. Egorshin, A.P. Osnovy upravleniya personalom: Uchebnoe posobie / A.P. Egorshin. - 3-e izd., pererab. i dop. - M.: INFRA-M, 2011. - 352 s.
4. Kibanov, A.Ya. Osnovy upravleniya personalom: Uchebnik/ A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2014. - 440 s.
5. Masalimova, A.R. Zarubezhnye tekhnologii korporativnogo obucheniya: sushchnost´ i ikh znachenie dlya otechestvennoy praktiki nastavnicheskoy deyatel´nosti/ A.R. Masalimova// Kazanskiy pedagogicheskiy zhurnal. - 2012. − №4. - S. 171-178.
6. Pogodina, G. Novye vozmozhnosti Job shadowing/ G. Pogodina [Elektronnyy resurs]. Sistem. trebovaniya: Adobe Acrobat Reader. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&;name=News&file=article&sid=8382 (Data obrashcheniya: 15.10.2015).
7. Pokolenie Y i rynok truda. Issledovanie professional´nykh ustremleniy, nastroeniy i ozhidaniy ot kar´ery pokoleniya Y v Rossii [Elektronnyy resurs]. Sistem. trebovaniya: Adobe Acrobat Reader. - URL: http://www.hays.ru/cs/groups/hays_common/@ru/@ content/documents/digitalasset/hays_1142871.pdf (Data obrashcheniya: 15.10.2015).
8. Syrykh, O. O pol´ze «teney»/ O. Syrykh// Kadrovik.ru. - 2007. − №10 [Elektronnyy resurs]. Sistem.trebovaniya: AdobeAcrobatReader. - URL:http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&;name=News&file=article&sid=9930 (Data obrashcheniya: 15.10.2015).
9. Uzhakina, Yu. «Bytie ten´yu»/ Yu. Uzhakina [Elektronnyy resurs]. Sistem.trebovaniya: AdobeAcrobatReader. - URL: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6287 (Data obrashcheniya: 15.10.2015).
10. Vasilenko, N.V. Konsalting v obrazovanii [Elektronnyy resurs] : uchebnoe posobie / N. V. Vasilenko. - SPb.: Kul´tInformPress, 2011. - 274 s.
11. Otsenka effektivnosti investitsionnykh proektov: Ucheb.posobie / A.S. Volkov, A.A. Marchenko. - M.: ITs RIOR: INFRA-M, 2011. - 111 s.
12. Chulanova, O.L. Kompetentnostnyy podkhod kak faktor povysheniya kachestva trudovoy zhizni i konkurentosposobnosti elektroenergeticheskoy kompanii / O.L. Chulanova. Kachestvo i uroven´ zhizni naseleniya v sovremennoy Rossii: sostoyanie, tendentsii i perspektivy : sbornik materialov Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii. - M. : OOO «M-Studio», 2012. - S. 559-568.
13. Chulanova, O.L. Aktual´nost´ kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [Elektronnyy resurs] / O.L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). - 2014. - №5(24). - Rezhim dostupa: http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf. - 1 p.l.
14. Chulanova, O.L. Upravlenie personalom na osnove kompetentsiy: monografiya / O.L. Chulanova. - M. : INFRA-M, 2014. - 122 s. (+ Dop. mat. znanium.com. - Nauchnaya mysl´). - 9,93 p. l.
15. Chulanova, O.L. Kontseptsiya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom : monografiya / O.L. Chulanova, A.Ya. Kibanov, E.A. Mitrofanova, V.G. Konovalova. - M. :NITs INFRA-M, 2014. - 156 s. (+ Dop. mat. znanium.com. - Nauchnaya mysl´). - 13,2 / 3,1 p. l.
16. Chulanova, O. L. Corporate development and training of management personnel on the basis of competence-based approach / O. L. Chulanova. Scientific enquiry in the contemporary world: theoretical basiss and innovative approach: international collection of scientific articles. - Vol. 6. - FL, USA : L&L Publishing, 2012. - S. 126-132.
17. Chulanova, O. L. Razvitie kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom: osnovnye podkhody / O. L. Chulanova. Upravlenie personalom i intellektual´nymi resursami v Rossii. - 2013. - №2(5). - S. 23-29.
18. Chulanova, O. L. Sotsial´no-ekonomicheskoe soderzhanie ponyatiy «kompetentsiya» i «kompetentnost´» / O. L. Chulanova. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyy universitet upravleniya). - 2013. - № 18. - S. 174-179.
19. Chulanova O.L. Metodologiya issledovaniya kompetentsiy personala organizatsiy: Monografiya / O.L. Chulanova. - M.: NITs INFRA-M, 2015. - 120 s. - (Nauchnaya mysl´) - www.dx.doi.org/10/12737/7326
20. Chulanova, O.L. Primenenie kompetentnostnogo podkhoda pri razrabotke sistemy oplaty truda personala [Elektronnyy resurs] / O.L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). - 2014. - №6(25). - Rezhim dostupa: http://naukovedenie.ru/PDF/15EVN614.pdf
21. Chulanova O.L. Greyding kak tekhnologiya privlecheniya i uderzhaniya vysokokvalifitsirovannykh upravlencheskikh kadrov [Elektronnyy resurs] / O.L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). - 2014. - №5(24). - Rezhim dostupa : http://naukovedenie.ru/PDF/129EVN514.pdf
22. Chulanova, O.L. Sushchnost´ i soderzhanie modeli kompetentsiy personala organizatsii / O. L. Chulanova. Kadrovik. - 2014. - №5. - S. 100-106.
23. Chulanova, O.L. Formirovanie modeli kompetentsiy v sisteme upravleniya personalom / O. L. Chulanova. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyy universitet upravleniya). - 2012. - №15. - S. 158-163.
24. Chulanova, O.L. Osnovnye riski pri vnedrenii modeli kompetentsiy v upravlenie personalom organizatsii / O.L. Chulanova. Sovremennye problemy i perspektivy ekonomicheskogo razvitiya i upravleniya: sbornik nauchnykh trudov. - Surgut : ITs SurGU, 2014. - S. 174-181.
25. Chulanova O.L. Tekhnologiya primeneniya modeli kompetentsiy v rabote s kadrovym rezervom gazotransportnoy korporatsii / O.L. Chulanova, D.A. Korosteleva. Sovremennye problemy, tendentsii i perspektivy sotsial´no-ekonomicheskogo razvitiya: sbornik nauchnykh trudov po materialam III mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii. - Surgut : Izd-vo OOO «Vinchera», 2013. - S. 144-148.
26. Chulanova O.L. Kontseptsiya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [Elektronnyy resurs] / O.L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). - 2013. - №5. - Rezhim dostupa : http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf
27. Chulanova O.L. Kompetentnostnyy podkhod v rabote s kadrovym rezervom organizatsii / O. L. Chulanova. Kadrovik. - 2013. - №12. - S. 76-82.
28. Chulanova O.L. Formirovanie sistemy nepreryvnogo professional´nogo obrazovaniya v innovatsionnoy organizatsii na osnove kompetentnostnogo podkhoda / O. L. Chulanova. Problemy ekonomiki. Organizatsii i upravleniya v Rossii i mire : materialy mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii (28 dekabrya 2012 goda). - Praga, Cheshskaya respublika: Izd-vo WORD PRESS s r.o., 2013. - S. 530-537.
29. Chulanova O.L. Formirovanie i razvitie kompetentnostnogo podkhoda v rabote s personalom: teoriya, metodologiya, praktika: dis. … d-r ekon. nauk: 08.00.05 / Chulanova Oksana Leonidovna. - Moskva, 2015. - 339 s.
30. Chulanova, O.L. Kompetentnostnyy podkhod v rabote s personalom: teoriya, metodologiya, praktika: monografiya / Chulanova O.L. - M.: NITs INFRA-M, 2016. - 292 s.: 60x90 1/16. - (Nauchnaya mysl´) (Pereplet 7BTs) ISBN 978-5-16-011696-9
31. Chulanova O.L. Job shadowing- kak tekhnologiya obucheniya personala: sushchnost´, otsenka osnovnykh podkhodov k tekhnologii, metodika vnedreniya / O.L. Chulanova, M.K. Shamaeva. Zhurnal issledovaniy po upravleniyu. 2016. T. 2. №. 5. C. 4-4. DOI:https://doi.org/10.12737/20694
32. Chulanova O.L. Obuchenie personala na osnove kompetentnostnogo podkhoda: zadachi, problemy, metodicheskie aspekty / O.L. Chulanova. Zhurnal issledovaniy po upravleniyu. 2016. T. 2. №. 5. C. 3-3. DOI:https://doi.org/10.12737/20693
33. Chulanova O.L., Mezentseva E.I. Sekondment kak sovremennaya tekhnologiya obucheniya i razvitiya personala organizatsii: problemy, vozmozhnosti aktualizatsii, riski / Chulanova O.L., Mezentseva E.I.// Aktual´nye problemy gumanitarnykh i estestvennykh nauk. Moskva. - 2016. - № 2-3 - S. 108-115.
34. Chulanova O.L., Nikitenko E. Metodika obucheniya po tsiklu Kolba kak effektivnyy instrument obucheniya personala organizatsii/ Chulanova O.L., Nikitenko E.// Aktual´nye problemy gumanitarnykh i estestvennykh nauk. Moskva. - 2016. - № 2-3 - S. 115-122.
35. Chulanova O.L. Issledovanie vklyuchennosti kompetentnostnogo podkhoda kak osnovy formirovaniya kachestva rabochey sily v sistemu upravleniya personalom OOO «Gazprom pererabotka» / G.Kh. Kucherenko, O.L. Chulanova. Uroven´ zhizni naseleniya regionov Rossii. 2016. T. 3. №. 4. C. 106-118. DOI:https://doi.org/10.12737/17686
36. Chulanova O.L. Razrabotka i realizatsiya programmy sovershenstvovaniya kachestva rabochey sily na osnove optimizatsii vnedreniya kompetentnostnogo podkhoda v sistemu upravleniya personalom OOO «Gazprom pererabotka» / G.Kh. Kucherenko, O.L. Chulanova. Uroven´ zhizni naseleniya regionov Rossii. 2016. T. 3. №. 4. C. 119-128. DOI:https://doi.org/10.12737/17687
37. Chulanova O.L. Kadrovye riski pri vnedrenii kompetentnostnogo podkhoda v upravlenie personalom organizatsiy: klassifikatsiya, identifikatsiya, minimizatsiya / N.S. Borisenko, O.L. Chulanova. Upravlenie personalom i intellektual´nymi resursami v Rossii. 2015. T. 4. №. 5. C. 30-34. DOI:https://doi.org/10.12737/14954
38. Chulanova, O. L. , Akhramenok E. Podbor vysokokvalifitsirovannogo personala v sfere IT na predpriyatiyakh malogo i srednego biznesa KhMAO-Yugry / O. L. Chulanova. Kadrovik. - 2015. - №10. - S. 94-105.
39. Chulanova,O.L., Tokareva M. Formirovanie profilya kompetentsiy sotrudnika call-tsentra regional´nogo kommercheskogo banka / Chulanova O.L., Tokareva M.. Kadrovik. - 2015. - № 8. - S. 106-115.
40. Chulanova O.L., Bogdan E.S., Strel´tsova N.Ya. Mekhanizmy i instrumenty vzaimodeystviya khozyaystvuyushchikh sub´´ektov i Popechitel´skogo Soveta Surgutskogo gosudarstvennogo universiteta s tsel´yu podgotovki konkurentosposobnykh vypusknikov v usloviyakh diversifikatsii ekonomiki Khanty-Mansiyskogo avtonomnogo okruga - Yugry. Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» Tom 8, №2 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/45EVN216.pdf (dostup svobodnyy). Zagl. s ekrana. Yaz. rus., angl. DOI:https://doi.org/10.15862/45EVN216
41. Chulanova O.L., Pripasaeva O.I. Vovlechennost´ personala organizatsii: osnovnye podkhody, bazovye printsipy, praktika ispol´zovaniya v rabote s personalom. Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» Tom 8, №2 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/127EVN216.pdf (dostup svobodnyy). Zagl. s ekrana. Yaz. rus., angl. DOI:https://doi.org/10.15862/127EVN216
42. Chulanova O.L., Timchenko Ya.A. Korporativnoe obuchenie personala i metody ego otsenki: podkhody, instrumentariy, problemy i puti ikh preodoleniya. Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» Tom 8, №1 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/13EVN116.pdf (dostup svobodnyy). Zagl. s ekrana. Yaz. rus., angl. DOI:https://doi.org/10.15862/13EVN116
