Введение

В клас­сическом или традиционным управлении проектами под этим термином принято понимать область ме­неджмента, охватывающую те сферы производственной деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприя­тий при определенных требованиях (ограничениях), касающихся сро­ка, бюджета и характеристик ожидаемого результата.

Графическое изо­бражение этого «тройного (или тройственного) ограничения» в виде так называемого золотого треугольника стало своеобразным символом классического понимания методологии управления проектами (рис. 1).

Рис. 1. Золотой треугольник проектных ограничений

Наличие этих ограничений предъявляет специальные требования к организации и методам управления, суть которых состоит в концентра­ции полномочий и ответственности за проект в целом в руках одного человека (руководителя проекта) и создании команды, в той или иной степени отчуждаемой на время его исполнения от постоянных подраз­делений компании. Проект становится объектом управления – цент­ром затрат и прибылей, что позволяет организовать учет человеческих, материальных и финансовых ресурсов и выстроить систему мотива­ции, базирующуюся на конкретных результатах участников проекта.

Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях, изложенных, например, в стандарте «Свод знаний по управлению проектами» (Project Management Body of Knowledge, PMBoK) [1].

Во-первых, управление предметной областью проекта (содержанием и гра­ницами) – определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта. В сфере ИТ, например, особенно в проектах разра­ботки программных продуктов, такую задачу часто называют управлением конфигурацией.

Во-вторых, это управление проектом по временным параметрам путем: разбиения проекта на группы работ и отдельные работы; определения последовательности выполнения, продолжительности и распи­сания работ — составления календарного плана проекта; контроля измене­ний календарного плана проекта и т.д.

В-третьих, это управление проектом по стоимостным параметрам, включая: определе­ние видов и количества ресурсов (люди, оборудование, матери­алы); определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.

В-четвертых, это управление качеством, предполагающее определение стандартов качества, от­носящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль ка­чества.

В-пятых, это управление персоналом, означающее распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор человеческих ресурсов; создание и совершенствование команды проекта.

В-шестых, это управление коммуникациями, связанное с определением источников и по­требителей информации внутри и вне проекта, сроков и перио­дичности предоставления информации, способов доставки ин­формации; с описанием видов распространяемой информации; с управлением процедурами распространения информации в ходе реализации проектов.

В-седьмых, это управление рисками, подразумевающее выявление событий, которые могут повлиять на проект; определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления рисковых событий; выра­ботка стратегий работы с рисками; планирование, осущест­вление и контроль мероприятий, связанных с реагированием на риск.

В-восьмых, это управление проблемами, связанное с выявлением возникающих вопро­сов (функциональных, технических, затрагивающих бизнес и др.), их анализом, принятием и исполнением решений, формаль­ным закрытием и мониторингом проблем проекта.

В-девятых, это управление изменениями, направленное на выявление возникающих моди­фикаций ранее согласованных параметров, их анализ, приня­тие и исполнение решений, формальное закрытие и монито­ринг изменений проекта.

В-десятых, это управление контрактами, направленное на определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализован­ных отношений с поставщиками.

С учетом «тройственного ограничения» проектной деятельности, облас­ти управления проектом, а также организационных, программных и технических решений, обеспечивающих возможности успешной и эф­фективной работы управленческого персонала проекта, модель проек­та может быть представлена в виде так называемой пирамиды успеха (рис. 2) [2].

Рис. 2. Пирамида успехов реализации проекта

Общие «рецепты» управления проектами на первый взгляд просты и понятны, поскольку основаны на структурированном опыте и здра­вом смысле. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь ее достижения, выполнить предусмотренные рабо­ты и успешно закончить проект, достигнув запланированной цели. Но в реальной жизни редко удается следовать плану или реалистично за­планировать уникальную проектную деятельность. Поэтому управление проектами предполагает планирование нетривиальных решений, их реализацию и постоянный контроль исполнения проекта, выявление отклонений фактического хода выполнения от запланированного, при­нятие корректирующих действий вплоть до согласованной корректи­ровки параметров проекта – сроков, бюджета и даже целей.

Одной из причин выделения управления проектами в отдельную область знаний является неопределенность. Управление неопределенностью в рамках проекта (включая управление рисками) напрямую влияет на длительность проекта, его успешность и эффективность реализации.

По данным многочисленных исследований Standish Group [3] для традиционных методов управления проектами характерна следующая статистика:

– только 44% проектов обычно завершаются вовремя;

– сроки исполнения проектов в среднем составляют 222% времени от изначально запланированного;

– на выполнение проекта в среднем уходит 189% от запланированного бюджета;

– в 70% случаев исходные объемы работ по проекту сокращаются;

– в 30% случаях проекты закрываются досрочно.

Для традиционного подхода к управлению проектами характерны проблемы, связанные:

– с неопределенностью, описываемой законом Мерфи – если какая-нибудь неприятность может произойти, – она случается;

– с использованием времени, выделяемого на исполнение проекта, что описывается законом Паркинсона – работа стремится занять все время, отпущенное на нее.

Улучшить показатели реализации проектов, осуществляемых с использованием традиционных методов управления проектами, а также решить частично проблемы, описываемые законами Мерфи и Паркинсона,  позволяет метод критических цепей (МКЦ).

Целью данного исследования является рассмотрение возможностей и ограничений использования традиционной методологии управления проектами, включая метод критических цепей, применительно к современным условиям.

Основное содержание исследований

Для улучшения проектных показатели при использовании метода критических цепей, проблемы, связанные с неопределенностью (закон Мерфи), использованием времени (закон Паркинсона) и одновременной работой сотрудников над несколькими задачами, решают следующими способами:

– включение в оценку задачи рисков и неопределенностей;

– фокусировка на запланированных датах начала и окончания задачи.

При включении в оценку задачи рисков и неопределенностей сотрудник и его руководитель стремятся заложить в оценку задачи неопределенности и риски, которые они предвидят. Неопределенности при этом могут быть обусловлены такими факторами, как новая технология, неопытность исполнителя в области выполнения задачи, недостаток информации о задаче на момент оценки и т.д.

Минимизировать риски пытаются тем, что добавляют резервное время для каждой задачи. Поскольку время окончания задачи определяется не одной цифрой, а распределением вероятности, то графически оценку задачи в традиционном управлении проектами можно изобразить так, как показано на рис. 3 [4].

Рис. 3. Распределение вероятности времени выполнения задачи

В оценку задачи включаются риски с целью минимизировать влияние закона Мерфи. И хотя такая оценка делается экспертами или исполнителями оцениваемой задачи (что хорошо и правильно), время на неопределенность часто добавляется «на глаз».

При традиционном подходе к управлению проектами исполнители стремятся начать и завершить задачу точно в запланированное время, которое содержится в плане и накладывает определенное обязательство на исполнителей.

Такой подход, на первый взгляд, является оправданным и логичным.

Но на практике традиционный подход к управлению проектами не лишен недостатков.

 В плане реализации задачи проектного управления руководство проекта практически всегда оставляет резерв времени, превышающий действительно ожидаемое время завершения данной работы, что обеспечивает, по их мнению, дополнительный запас прочности выполнения работ по проекту.

Со стороны работника такой подход приводит к следующим негативным тенденциям. Проявляется «синдрома студента»: когда работник видит, что у него больше чем достаточно времени для выполнения задачи, он начинает работу позже.

Фактически это общая проблема управления, наглядно описываемая в теории постановки целей Эдвина Локка: интенсивность (S) выполнения работы неравномерна во времени (t) и экспоненциально растет по мере приближения к сроку сдачи выполненной работы (рис. 4).

Рис. 4. Динамика интенсивности выполнения работ во времени в соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка

Таким образом, при наличии резервов времени исполнители проекта тратят время на исполнение других, более срочных по их мнению задач, считая, что выделенное на исполнение проекта время резерва, обеспечит им потом возможность справиться с работой непосредственно над проектом.

С другой стороны, на среднем и низовом уровне управления проектами менеджеры нередко сокращают уже утвержденные сроки работ по проекту, создавая себе «сержантский зазор». И такое сокращение времени выполнения работ (нередко многоуровневое) непосредственными исполнителями способно привести к существенному ухудшению качества работ по проекту, обусловленному возникающим дефицитом времени для исполнителей.

Кроме того, досрочное завершение исполнителями работ по этапу проекта не приводит к сокращению времени реализации проекта в целом, поскольку исполнители следующего этапа, связанного с предыдущим блоком задач, не имеют в планах начать свой этап раньше, и могут быть загружены в момент досрочного завершения предыдущего этапа другой работой.

Таким образом, досрочное завершение этапа проекта зачастую не может ускорить решение зависимых от него последующего этапа и положительно повлиять на успех всего проекта.

Запаздывание в выполнении текущего этапа проекта, как правило, приводит к задержке зависимых последующих этапов проекта, поскольку в фазе планирования проекта все риски закладываются в самих этапах реализации проекта (рис. 5).

Рис. 5. Задачи по этапам проекта, содержащие резервы времени, и планируемые к осуществлению одна за другой

В случае смещения во времени выполнения этапов проектов типичным решением в традиционном управлении проектами является применение корректирующих действий при срабатывании сигналов об уровне рисков. В результате либо корректируются объемы работ по проекту в сторону уменьшения, либо ставится вопрос о выделения дополнительных ресурсов для выполнения проекта.

Оба указанных подхода исполнители проекта во многих случаях стремятся реализовать де-факто, увеличивая стоимость работ по проекту. Поэтому при наличии хотя бы потенциальной возможности исполнители стремятся убедить заказчиков в необходимости дополнительных расходов на проект.

Одним из подходов, повышающих рост эффективности управления неопределенностью и рисками проекта, является метод критической цепи (МКЦ).

Метод критической цепи (МКЦ) был предложен Элияху Голдраттом (Eliyahu Goldratt) в 1997 г. [5]. МКЦ представляет собой метод планирования и управления проектами, который обращает большее внимание на ограничения, связанные с ресурсами проекта. Он основан на методах и алгоритмах теории ограничений. МКЦ часто рассматривают как альтернативу методов CPM и PERT в том смысле, что МКЦ в отличие от CPM и PERT не предполагает жесткой последовательности задач и жесткого планирования. Напротив, календарный план, составленный с использованием МКЦ, содержит выровненную нагрузку ресурсов по времени, но требует от

 исполнителей задач быть гибкими по отношению ко времени начала выполнения задач и быстро переключаться между задачами и цепочками задач (но не работать над ними одновременно), с целью удержать весь проект в рамках запланированного времени.

То есть МКЦ предлагает при выполнении проектов сконцентрировать внимание не на достижении оценок задач и промежуточных вех, а на достижении единственно важной даты – обещанной даты завершения проекта.

Реализация МКЦ базируется на использовании понятия критической цепи, представляющей собой последовательность таких задач, от длительности выполнения которых, зависит общее время выполнения всего проекта.

С помощью метода критического пути стремятся устранить недостатки планирования, выполнения и контроля, присущие традиционному (классическому) подходу к управлению проектами с использованием следующих технологий:

– локализация влияния на эффективное управление проектом закона Паркинсона путем рационального планирования и оптимизации распределения зон ответственности;

– использование технологий досрочного завершения задачи для достижения успеха проекта;

– применение для предотвращения действия закона Мерфи буферов ресурсов (включая ресурс времени).

Рассмотрим технологию локализации влияния на эффективное управление проектом закона Паркинсона, который гласит, что работа займет все время, отведенное на нее, сколько резервного времени мы бы в нее не закладывали.

Использование ресурсов при решении проектных задач на основе традиционного менеджмента проектов связано с расходованием всего времени, отведенного на проект, что обусловлено следующими причинами.

Во-первых, наличие строгих сроков выполнения проектных задач, описываемых «жесткими» датами окончания каждой из них.

Во-вторых, это использование инструментов «безопасных» оценок выполнения задач по проектам, каждая из которых подразумевает наличие резервов времени.

Для устранения этих ограничений метод критической цепи предполагает применение следующих технологий.

Во-первых, это создание календарных планов, в которых одновременно используется несколько вариантов оценки сроков выполнения задач (рис. 3):

– вариант «безопасной» оценки, при которой вероятность своевременного завершения работ (задач) по проекту составляет 85–95%;

– вариант агрессивной (медианной или экваториальной) оценки (самый распространенный), при которой вероятность своевременного завершения работ (задач) по проекту составляет 50%;

– вариант экстремальной оценки, при которой вероятность своевременного завершения работ (задач) по проекту составляет 25–35%.

Во-вторых, это отказ от жестких сроков окончания задач (работ) по проекту (но не проектов в целом).

Такой подход, с одной стороны, не означает отказа от сроков окончания задач (работ) по проекту, устанавливаемых в календарных планах, как таковых, а также от контроля хода выполнения задач (работ) по проекту.

С другой стороны, отказ от жестких сроков окончания задач (работ) по проекту убирает «дамоклов меч», занесенный над исполнителями проектов при использовании жестких сроков, когда исполнители вынуждены обеспечить выполнение задач (работ) по проекту в установленный срок, из-за чего нередко страдает качество выполнения, поскольку время доминирует над качеством (рис. 6).

Рис. 6. Составляющие, определяющие эффективность выполнения проектов

В-третьих, использование матричной организационной структуры и наделение менеджеров проектов достаточной полнотой власти с тем, чтобы они могли защитить использование ресурсов проекта от использования имеющихся ресурсов для решения срочных задач в функциональных подразделениях или в других проектах.

Таким образом, введение множества вариантов оценок сроков выполнения задач при одновременном отказе от жестких сроков окончания задач (работ) по проекту (но не проектов в целом), использовании матричной организационной структуры и наделении менеджеров проектов достаточной полнотой власти, позволяет в методе МКЦ решить проблему влияния на ход выполнения проекта закона Паркинсона.

Рассмотрим преимущества досрочного завершения задачи для достижения успеха проекта, обеспечиваемые МКЦ.

В рамках указанного подхода при реализации метода критической цепи ресурсы проекта делятся на две категории.

Во-первых, это ресурсы, связанные с выполнением критических задач.

Во-вторых, это ресурсы, предназначенные для выполнения некритических задач.

Ресурсы, связанные с выполнением критических задач – это те ресурсы, наличие, объем и качество которых напрямую влияет на сроки и эффективность выполнения задачи (этапа) проекта.

При этом в отношении ресурсов, связанных с выполнением критических задач, у руководителей проекта (распорядителей ресурсов) должна быть уверенность в том, что, когда очередная задача в критической цепи завершается, ресурсы для выполнения следующей задачи проекта в рамках критического пути будут готовы, доступны, в должном количестве и необходимого качества.

Если говорить об управлении человеческими ресурсами, то в рамках МКЦ для использования преимуществ раннего завершения для задач в критической цепи необходимо выполнение следующих правил.

Во-первых, необходимо собрать и систематизировать информацию о том – за сколько времени нужно предупредить исполнителей проекта, что они должны прервать свою текущую работу и переключиться на решение задачи критической цепи в рамках проекта.

Во-вторых, необходимо организовать сбор информации от исполнителей проекта с тем, чтобы периодически получать информацию о том, сколько им потребуется времени для завершения их текущих задач. То есть, через сколько времени исполнители смогут приступить к выполнению задач в рамках критической цепи. Массив такой информации часто называют «буфером предупреждения».

Опираясь на указанную информацию, можно отслеживать на основе оценок оставшегося времени выполнения текущей задачи критической цепи. Когда это время станет равным времени, заложенному в буфере предупреждения исполнителя последующей зависимой задачи критической цепи, необходимо уведомить этого исполнителя о том, чтобы он был готов в заданное время начинать выполнение своей задачи по проекту.

Таким образом, по сравнению с традиционными подходами к управлению проектами МКЦ позволяет сделать переходот мониторинга процессов по проекту и отчетов вида «что было сделано», и использования субъективной информации о проценте завершения работ по проекту к результатам, имеющим практическую ценность по проекту, с учетом того, сколько времени осталось для выполнения незавершенных задач.

Точно также как МКЦ позволяет локализовать действие на исполнение проекта закона Паркинсона, также технологии метода критического пути позволяют предотвратить на проект действие закона Эдварда Мерфи.

Напомним, что закон Мерфи, именуемый также «законом бутерброда» или «генеральским эффектом» гласит, что если какая-нибудь неприятность может случиться, то она обязательно произойдёт [6].

Для того, чтобы предотвратить негативное влияние на выполнение проекта закона Э. Мерфи, в МКЦ используются следующие инструменты.

В условиях существенного снижения уровня вероятности своевременного завершения работ (задач) по проекту (например, составляющей при варианте агрессивной оценки 50%) при одновременном отказе от строго фиксированных дат завершения работ (задач) по проекту, локализация возможных рисков своевременного выполнения проекта и рисков несвоевременного доступа к ресурсам, необходимым для выполнения последующих, связанных работ (задач) по проекту, в МКЦ используются буферы ресурсов и буферы времени.

Рассмотрим технологию формирования буфера времени.

Формирование буферов времени в МКЦ для решения задач критических цепей предполагает аккумулирование резервного времени всех задач цепи, соответствующего покрытию неопределенности времени выполнения задач в пределах от 50 до 90% вероятности (рис. 3).

Распределенные по всем задачам критического пути резервы времени в МКЦ суммируются в единый буфер времени, который помещается в конце цепи (рис. 7).

Рис. 7. Формирование буфера безопасности, характеризующего резерв времени в конце цепи выполнения проекта

Поскольку в МКЦ рассматривается 50%-я вероятность покрытия рисков своевременного выполнения задач по проекту, можно ожидать, что в половине случаев задачи завершатся раньше запланированного срока, а в половине случаев – позже запланированного срока.

Но поскольку в МКЦ активно используется преимущество раннее завершения задач, буфер безопасности, характеризующий резерв времени в конце цепи выполнения проекта, значительно (на 30–50%) меньше суммы отдельных составляющих отрезков времени, возникающих в связи с резервами выполнения индивидуальных задач (рис. 7).

Таким образом, вариации времени выполнения отдельных этапов работ в критической цепи не оказывают прямого воздействия на смещение принятого срока окончания проекта, поскольку эти вариации успешно демпфируются буфером резерва времени.

Для задач некритической цепи традиционный подход к управлению проектами предполагает осуществлять начало этих задач как можно раньше с тем, чтобы, используя имеющийся запас времени, своевременно закончить эти задачи с учетом возможных рисков.

В методе критической цепи для управления временем реализации задач некритической цепи используется тот же подход, что и при решении задач управления критическими цепями. 

Во-первых, используется относительно свободный временной график (free schedule) или свободное время (float) выполнения задач некритической цепи.  

Во-вторых, использование в конце временной цепи некритических задач резервного буфера времени, именуемого «питающим». Питающий буфер (рис. 8) предназначен для предохранения обслуживаемых (и, следовательно, зависимых) критических цепей от вероятных вариаций времени выполнения задач в некритических цепях.

Рис. 8. Использование буферов времени в критических и некритических цепях МКЦ

При этом в некритической цепи не используются какие-либо дополнительные инструменты, призванные избежать негативных последствий выполнения задач этой цепи, например, сигнальных предупреждений о приближении сроков начала выполнения новых задач. Считается, что имеющихся инструментов (свободного времени некритической цепи (float) и питающего буфера)) вполне достаточно для предотвращения возможных задержек в выполнении задач некритической цепи.

Еще одним инструментом МКЦ является использование буфера ресурсов.

МКЦ предусматривает использование буфера ресурсов двух типов.

Буфер ресурсов МКЦ первого типа связан с интервалом времени, за которое исполнитель предупреждается о том, что скоро ему предстоит выполнение задачи из критической цепи.

Буфер ресурсов МКЦ второго типа связан с выделением дополнительных альтернативных ресурсов для задач критической цепи, когда эти задачи достаточно часто подвергаются изменениям.

Пример выполнения задач критической цепи в условиях ограниченности ресурсов представлен на рис. 9.

Рис. 9. Пример схемы выполнения задач критической цепи в условиях ограниченности ресурсов

Таким образом, буфер проекта и буфер безопасности, представленные на рис. 9, применяются не столько для предотвращения ситуаций возможного недостатка времени, сколько для управления рисками, связанными с ограниченностью ресурсов управления проектами.

В то же время расположение питающих буферов перед задачами критических ресурсов, предполагает, что таким образом задачи критической цепи предохраняются от сдвига по времени процессов их исполнения в случае задержки процессов решения задач некритических цепей.

Необходимо отметить, что в МКЦ проектные и питающие буферы рассматриваются также как средства мониторинга и контроля.

Повышение эффективности планирования и реализации проекта при использовании МКЦ часто оценивается по уровню использования буферов. Этим технология МКЦ отличается от традиционной методологии управления проектами, где эффективность реализации проекта оценивается с помощью техники анализа освоенного объема (earned value analysis).

При применении МКЦ мониторинг использования буферов, позволяющий оценить уровень их использования на различных этапах реализации проекта, позволяет осуществлять оценку, согласно которой, чем больше времени, запланированного в качестве буфера, использовано, тем большее влияние на проект неопределенностей, реализовавшихся в виде тех или иных рисков.

Результатом отслеживания в процессе мониторинга оставшегося в буферах времени в рамках МКЦ является сравнение этого времени с установленным минимальным пороговым значением, по достижении которого необходимо предпринять корректирующие действия.

Процент использованного времени в буфере проекта также может служить мерой успешности реализации проекта.

Например, если время, заложенное в буфере, используется при реализации проекта не более, чем на 40%, то качество планирования исполнения проекта считается отличным. Если время, заложенное в буфере, используется при реализации проекта не более чем на 60%, то качество планирования проекта считается хорошим. До рубежа 80% времени – удовлетворительным.  Если не хватило времени, заложенного в буфере проекта, то качество планирования проекта считается неудовлетворительным.

Таким образом, метод критической цепи явился существенным шагом вперед по сравнению с традиционной методологией управления проектами, который:

– обеспечивает исполнителям проекта определенную свободу в использовании выделенного ресурса времени;

– дает исполнителям возможность защищать свои оценки, сдерживая или преодолевая давление со стороны руководителей проекта и других заинтересованных сторон в его реализации;

– предполагает в качестве рубежного показателя времени выполнения задач по проекту использование весьма льготных оценок с 50%-м уровнем вероятности;

– обеспечивает за счет выравнивания нагрузки на различные звенья проекта при формировании критической цепи: исключение (или, по крайней мере, локализацию) конкуренции за ресурсы внутри проекта, необходимость частого переключения людских ресурсов с одной задачи проекта на другую и т.д.;

– позволяет встраивать в конец этапов выполнения проекта проектный буфер, обеспечивающий аккумулирование резервного времени (от 30 до 50% времени прохождения пути по критической цепи);

– обеспечивает введением буферов ресурсов защиту процессов решения задач критические цепи от дефицита ресурсов;

– дает возможности определить потребности и распределить питающие буферы по всем цепям реализации задач проекта, от которых зависят решения на критической цепи;

– позволяет планировать выполнение автономных задач в рамках проекта (не зависящих ни от каких других задач), рассредоточивая их выполнение во времени от конечной даты выполнения проекта к начальной таким образом, чтобы минимизировать или исключить одновременное использование одних и тех же ресурсов в решении этих задач;

– обеспечивает возможность мониторинга и контроля соответствия производительности персонала проекта заданным (запланированным) требованиям;

– предполагает предоставление персоналу, занятому в проекте, информации о примерном времени начала выполнения задачи и требуемых сроках ее выполнения;

– позволяет в процессе выполнения проекта активно управлять выделенными буферами времени и ресурсов, что минимизирует задержки времени выполнения задач, с одной стороны, и сохраняет при этом реалистичные сроки завершения проекта в целом.

В этой связи принято считать, что МКЦ помогает если не избежать, то, по крайней мере, максимально локализовать действие на процесс реализации проекта закона Паркинсона и закона Мерфи.

В то же время, необходимо отметить, что МКЦ эффективно использовать при реализации проектов, отличающихся высокой степенью рутинизации процессов. В то же время использование традиционной методологии управления проектами, включая метод критической цепи, в современных условиях, характеризующихся существенным ростом доли инновационных проектов [7], имеет существенные ограничения.

Рассмотрим эти ограничения на примере модели реализации инновационного проекта (рис. 10).

Рис. 10. Модель реализации инновационного проекта

Условные обозначения: Р(В0-В1) – вероятность перехода от этапа В0 к этапу В1

В модели реализации инновационного проекта (рис. 10) двухэтапный маршрут B0-B2 рассматривается в качестве базового плана реализации проекта.

МаршрутA0-A2 предполагает использование качественно новых технологий решения задач при выполнении задач проекта B0-B2.

Маршрут С0-С1 демонстрирует изменение состава самих задач для достижения цели проекта. 

МКЦ способен эффективно реализовать процесс управления проектами только при использовании маршрута B0-B2. В рамках этого маршрута вполне достаточно использования буферов времени и ресурсов.

Для вероятной реализации маршрутов с переходами с линии В на линию A или линию С помимо питающего буфера, буфера проекта и буфера ресурсов возникает необходимость в дополнительном буфере знаний (рис. 11), позволяющем:

– использовать другие (более подходящие) технологии при решении задач проекта (переход от маршрута B0-B2 к маршрутуA0-A2);

– изменять состав задач для достижения целей проекта (переход от маршрута B0-B2 к маршрутуС0-С2).

Рис. 11. Состав буферов, необходимых для осуществления современных инновационных проектов

При этом изменение маршрута реализации проекта (рис. 11) может произойти на любом из этапов решения задач проекта. 

Выводы

Таким образом, рассмотренный метод критической цепи явился существенным шагом вперед по сравнению с традиционной методологией управления проектами, который:

– обеспечивает исполнителям проекта определенную свободу в использовании выделенного ресурса времени;

– дает исполнителям возможность защищать свои оценки, сдерживая или преодолевая давление со стороны руководителей проекта и других заинтересованных сторон в его реализации;

– предполагает в качестве рубежного показателя времени выполнения задач по проекту использование весьма льготных оценок с 50% уровнем вероятности;

– обеспечивает за счет выравнивания нагрузки на различные звенья проекта при формировании критической цепи: исключение (или, по крайней мере, локализацию) конкуренции за ресурсы внутри проекта, необходимость частого переключения людских ресурсов с одной задачи проекта на другую и т.д.;

– позволяет встраивать в конец этапов выполнения проекта проектный буфер, обеспечивающий аккумулирование резервного времени (от 30 до 50% времени прохождения пути по критической цепи);

– обеспечивает введением буферов ресурсов защиту процессов решения задач критические цепи от дефицита ресурсов;

– дает возможности определить потребности и распределить питающие буферы по всем цепям реализации задач проекта, от которых зависят решения на критической цепи;

– позволяет планировать выполнение автономных задач в рамках проекта (не зависящих ни от каких других задач), рассредоточивая их выполнение во времени от конечной даты выполнения проекта к начальной таким образом, чтобы минимизировать или исключить одновременное использование одних и тех же ресурсов в решении этих задач;

– обеспечивает возможность мониторинга и контроля соответствия производительности персонала проекта заданным (запланированным) требованиям;

– предполагает предоставление персоналу, занятому в проекте, информации о примерном времени начала выполнения задачи и требуемых сроках ее выполнения;

– позволяет в процессе выполнения проекта активно управлять выделенными буферами времени и ресурсов, что минимизирует задержки времени выполнения задач, с одной стороны, и сохраняет при этом реалистичные сроки завершения проекта в целом.

В этой связи долгое время было принято считать, что МКЦ позволяет максимально локализовать действие на процесс реализации проекта закона Паркинсона и закона Мерфи.

В то же время необходимо отметить, что МКЦ эффективно использовать при реализации проектов, отличающихся высокой степенью рутинизации процессов. В современных условиях, характеризующихся существенным ростом доли инновационных проектов, использование традиционной методологии управления проектами, включая метод критической цепи, имеет существенные ограничения.

В рамках инновационных проектов могут изменяться как технологии решения задач проекта, также может изменяться и состав самих задач для достижения цели проекта. 

В этой связи для инновационных проектов, доля которых в современных условиях неизменно растет, помимо буферов времени и ресурсов, характерных для индустриальной экономики, принципиальное значение приобретает наличие буфера знаний, характерного для постиндустриальной экономики. 

1. A Guide to The Project Management Body of Knowledge. / Project Management Institute. Inc. - 2010 Edition. - Philadelphia (USA): Project Management Institute. 2010. http://w\vw.sovnet.ra/pages/pubUc/pm_risk.htm.

2. Tebekin A.V., Shirokova L.N., Surat I.L. Upravlenie innovacionnymi proektami. Monografiya, Moskva, 2014.

3. http://www.pqa.net/ProdServices/ccpm/W05002001.html

4. Klimenko O. Metod kriticheskoy cepi: effektivnoe upravlenie proektami s ispol'zovaniem buferov vremeni i resursov. https://iteam.ru/publications/project/section_35/article_3448.

5. Eliyahu M. Goldratt. Critical Chain. (1997) ISBN 0-88427-153-6.

6. Artur Bloh. Zakon Merfi. - Minsk: Popurri, 2005. - 224 s.

7. Tebekin A.V. Proekt kak bazovaya forma razvitiya sovremennoy ekonomiki. // Marketing i logistika. - 2016. - № 4 (6). - S. 58-71.