Moskva, Moscow, Russian Federation
Moscow, Moscow, Russian Federation
Moskva, Moscow, Russian Federation
Moskva, Moscow, Russian Federation
GRNTI 55.01 Общие вопросы машиностроения
GRNTI 55.13 Технология машиностроения
Rassmatrivayutsya funkcii strategicheskogo upravleniya s pozicii mezhdisciplinarnogo podhoda na osnove etapov planirovaniya, taktiki i ispolneniya proektnoy deyatel'nosti. Vybor innovacionnyh proektov osuschestvlyaetsya na baze suschestvuyuschih v organizacii resursov, neobhodimyh dlya realizacii formirovaniya strategii, s uchetom klyuchevogo resursnogo obespecheniya na osnove sistemy edinyh prioritetnyh kriteriev.
upravlenie, strategiya, innovacionnye proekty, innovacionnaya deyatel'nost', proektnaya komanda, resursy
Успешное научно-технологическое развитие страны невозможно без развития инновационной деятельности, то есть создания с последующей реализацией новых совершенных и эффективных технологий, методов, продуктов и услуг.
Инновационная деятельность, как и любая иная, состоит из множества процессов, которые можно объединить в единый проект, направленный на достижение конечной цели.
В настоящее время успешность инновационных проектов в основном рассматривается государством с точки зрения достижения максимального экономического эффекта, хотя при этом учитывается и способность решать социально-экономические, экологические и технологические проблемы общества.
Очевидно, что при рассмотрении эффективности инновационного проекта и принятии его к исполнению необходимо руководствоваться разработанными критериями. Для того чтобы не совершить неоправданных затрат ресурсов на выполнение бесполезной работы, все критерии для оценки инновационного проекта должны быть строго обоснованы и едины.
Обоснование приоритетных критериев желательно производить в команде специалистов и учёных из разных областей научных знаний (технических, социальных, экономических, психологических, экологических, медицинских и других), чтобы не только оценить полезность результатов реализации инновационного проекта, но и предупредить возникновение нежелательных последствий для человечества и окружающей среды.
Выбор инновационных проектов на основе системы единых критериев
Жизненный цикл инновационного проекта предполагает существование нескольких фаз (периодов).
В научной и практической деятельности управления приняты четыре периода:
- идея, образ проекта;
- разработка модели проекта;
- планирование, осуществление;
- заключительный период.
Подготовительная фаза инновационного проекта означает первичный анализ и выбор идеи проекта и его образа. Среди представленных идей проектов выбираются те, которые наиболее соответствуют ресурсному обеспечению организации. Целый ряд идей проектов отвергается. На решение по выбору проекта влияют исходные материальные и человеческие ресурсы, финансовые возможности, первичный анализ успешного выполнения проекта.
Кроме того, существует определенная зависимость в выборе инновационного проекта и объема его реализации, заключающегося в длительности проекта, материальных и трудовых ресурсах. При выборе и анализе обычно применяют методы проектного анализа - прежде всего финансовый, экономический, организационный, экологический, а также анализ управленческих и социальных рисков.
Формулировка понятия «стратегия» предполагает выявление и оценку управленческих альтернатив, выбор из выявленных наиболее оптимальной альтернативы, которая при минимальных ресурсных затратах обеспечивает достижение поставленной цели.
Любая организационная структура на стадии получения задания оценивает реальное состояние организации и её перспективы (рис. 1).
Производится анализ возможностей заказчика и его потребностей.
На следующей стадии производится оценка как внутренней, так и внешней среды организации. Изучение слабых и сильных факторов организации позволяет определить такие показатели, как, например, управленческий стратегический талант, позволяющий минимизировать риски при выполнении заказа.
Талантливый управленец может влиять на внешние факторы, такие как возможности и угрозы, изменяя слабые и сильные стороны организации.
Угрозы и возможности можно менять местами, рассматривая угрозу как возможность или возможность как угрозу.
Примерами угроз могут служить замедленный темп экономического роста, изменение валютного курса, примерами возможностей - такие показатели, как повышенный спрос на продукцию или услуги, демография и создание новых рынков.
При талантливом стратегическом управлении важно вовремя спрогнозировать предстоящие события по фундаментальным изменениям производства в связи с новыми научными открытиями с целью сохранения стабильности и активности.
Подобный подход к анализу внутреннего и внешнего состояния среды известен как SWOT-анализ.
Благодаря SWOT-анализу можно определить риски, то есть критические фазы, а также портфель управленческих решений (стратегических альтернатив).
Сравнивая полученные портфели решений с прежним портфелем альтернатив и имеющимися ресурсами, выбирают именно те стратегии, которые могут максимально содействовать стратегическим целям организации.
Формирование стратегии заканчивается целеполаганием с определением целого ряда задач, распределенных по структурным подразделениям профессионального назначения.
Успешная реализация решений стратегического уровня на основе планирования, тактики и исполнения в значительной степени определяется концепцией стратегического уровня, влияющей на инновационное развитие.
На базе существующих в организации ресурсов необходимо осуществить сформированную стратегию, приняв во внимание ключевые ресурсные аспекты.
1. Ресурсное обеспечение:
- материальные фонды;
- технологический потенциал;
- кадровый ресурс;
- управленческий потенциал.
2. Предотвращение конфликтов:
- баланс формальной и неформальной составляющих проекта;
- полномочия организационной структуры;
- ответственность организационной структуры;
- культура управления.
3. Планирование и контроль:
- четкое и последовательное выполнение этапов жизненного цикла проекта;
- строгий контроль за выполнением стратегий.
4. Мотивация:
- мотивация организационной структуры;
- мотивация сотрудников проекта.
5. Приоритетность:
- приоритетность проектов в области фундаментальных исследований;
- приоритетность инновационных проектов.
При отсутствии взаимосвязи между системами приоритетов и стратегическими планами в организации с незначительным жизненным циклом проектной деятельности на уровнях планирования и функционирования решения принимают участники проекта. При этом создаются определенные проблемы, так как стратегические цели принимаются самостоятельно сотрудниками в рамках функционального уровня иерархической организационной структуры, а не высшим руководством.
Для реализации управленческих стратегий, определяемых высшим управленческим уровнем, характерно отсутствие конкретности, наличие общего направления и определенных рамок ограничений. При этом наличие и объемы ресурсов и их распределение на разных иерархических организационных уровнях не всегда согласованы.
С целью перехода на эффективную организационную систему приоритетов необходимо разработать систему единых критериев, а также методов оценки и выбора инновационных проектов, поддерживающих основные стратегические цели (рис. 2).
Из предложенной модели видно, что от возникновения идеи инновационного проекта до реализации, включающей определение приоритетов, выделение ресурсов, назначение руководителя и оценку эффективности, выделяются пять этапов, каждый из которых контролирует выбор приоритетов. В случае успешного прохождения всех этапов инновационный проект принимается к исполнению.
Число представленных проектов всегда превышает существующие у организации ресурсы.
Выбор инновационного проекта из представленных стратегических альтернатив осуществляется на основе конкретных критериев предполагаемой модели принятия решения.
Критерии смогут обеспечить следующие положения:
1. Общая заинтересованность сотрудников в стратегических целях проекта.
2. Принятие единогласного решения о наивысших приоритетах выбранных проектов.
3. Повышение эффективности планирования по использованию ресурсов организации.
4. Создание портфеля выбранных проектов, обеспечивающих минимальный риск потери капитальных вложений.
5. Необходимость соблюдать открытость процессов выбора проектов.
6. Возможность использовать механизмы контроля процессов изменений в проекте благодаря критериям отбора.
Модели общего выбора (отбора) проектов и приоритетов. Существует множество моделей отбора проектов, применяемых в системе общего выбора. На практике, в зависимости от характера и направлений деятельности проекта, применяются следующие модели:
1. Модель окупаемости, позволяющая определять время, требуемое для инвестиционного восстановления затрат на проект. Основное ограничение модели окупаемости заключается в отсутствии учета валютных изменений в течение инвестиционного периода. Кроме того, отсутствует учет рентабельности.
2. Модель чистой приведенной стоимости. С целью оценки текущей стоимости и затрат инновационного проекта в ней используется минимальная учетная ставка по норме прибыли на инвестирование. При положительном результате проект рекомендован к дальнейшему рассмотрению.
Критерии отбора необходимы для выявления факторов, обеспечивающих успех проекта.
Используя балльную систему оценки (от нуля до трех), руководитель проекта предлагает команде критерии, исходя из важности для реализации целей и стратегического плана организации, для определения первостепенности выполнения поставленных задач.
Затем все предложения проекта оцениваются по их значимости.
Заключение
Резюмируя, можно отметить, что формирование портфеля инновационных проектов является важным инструментом регулирования оптимального использования ресурсов организации и снижения риска потерь.
Поддержка прозрачности (открытости) и самостоятельности системы будет составлять важное правило сохранности и целостности инновационного проекта.
1. Karlova, T.V. Sociodinamicheskiy analiz podgotovki professional'nogo resursa naukoemkih proizvodstv / T.V. Karlova, A.Yu. Bekmeshov, O.S. Egorova, A.N. Zapol'skaya // Izvestiya Kabardino-Balkarskogo gosudarstvennogo universiteta. - 2012. - T. II. - № 4. - S. 93-96.
2. Karlova, T.V. Sistemnye principy ob'ekta upravleniya: sociologicheskiy analiz: monografiya / T.V. Karlova. - M.: Yanus-K, 2004.
3. Sheptunov, S.A. Zhiznennyy cikl produkcii / S.A. Sheptunov. - M.: Mashinostroenie, 2003. - 244 s.
4. Dubin, M.A. Proektnoe finansirovanie v sisteme upravleniya investicionnoy deyatel'nost'yu predpriyatiya: dis. ... kand. ekon. nauk: 08.00.05 / M.A. Dubin. - M., 2003. - 204 c.
