employee
Moskva, Moscow, Russian Federation
UDK 37 Образование. Воспитание. Обучение. Организация досуга
The managerial activity of a leader from a psychological point of view is embodied in such a way as to select for his subordinate the conditions under which his stimulation will be carried out, namely, the conditions that enhance the motivational motives of work, increase interest, and a creative attitude to the matter. The article considers the role of the leader and his managerial activities in the formation and maintenance of professional motivation of subordinates. The basics of the formation and maintenance of professional motivation of employees are highlighted, as well as features that affect the formation of professional motivation are shown. The article identifies the most significant goals of professional motivation and gives recommendations to managers on their formation and maintenance.
motivation, professional motivation, leader, subordinate
Актуальность. Проблематика формирования профессиональной мотивации (далее – профмотивации) у подчиненных важна как направление деятельности руководителя, поскольку напрямую оказывает влияние на эффективность работы возглавляемого им подразделения.
В работе по формированию профмотивации подчиненных у руководителя возникает потребность в том, что бы возглавляемое им подразделение выполняло возложенные на него функциональные обязанности, а соответственно без заинтересованности самих подчиненных достичь этого результата не возможно.
Для руководителя по повышению эффективности работы подчиненного ему подразделения существуют методики по различным направлениям деятельности, однако, в области формирования и поддержания профмотивации не разработано полной и однозначной системы. Часто руководители руководствуются при профмотивации своими внутренними убеждениями, видением ситуации со стороны и оценивая ее без применения научных исследований в данной области.
Проблема формирования и поддержания профессиональной мотивации подчиненных в деятельности руководителя. Эффективность деятельности во многом обеспечивается состоянием профмотивации сотрудников и руководителей. Умение мотивировать подчиненных на качественное выполнение деятельности одна из важнейших компетенций руководителя. В связи с чем, проблематика оптимизации методов мотивирования не теряет своей актуальности.
Методы формирования и поддержания профессиональной мотивации. В современных условиях эффективность работы организации во многом предопределяется не только численностью и квалификацией персонала, но и качеством реализации основных процессов управления человеческими ресурсами. Где главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях. Она достигается с помощью власти и влияния, которые руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчинённых [2].
Управленческая деятельность руководителя с психологической точки зрения воплощается так, чтобы подобрать для своего подчиненного условия, при которых будет осуществляться его стимулирование, а именно условия, усиливающие побудительные мотивы трудовой деятельности, повышение заинтересованности, творческого отношения к делу.
Занюк С.С. приводит следующее: «Одним из главных факторов успешности любой деятельности является мотивация как совокупность побуждающих факторов, определяющих активность личности» [1].
Различные уровни мотивирования к труду обычно предполагают применение внешнего рода побудительных процессов деятельности, но что характерно сами решающей роли не играют. Материальные стимулы, моральные стимулы становятся в роли побудительного мотивирования при таких условиях, когда его действия становятся глубоко осмысленными отношениями индивида к своей профессиональной деятельности, понимания значимости выполняемой работы и своей личной ответственности за ее качество.
Можно вывести различные пути достаточно высокого уровня понимания и осознанности как фактора, усиливающего действия моральных и материальных стимулов и определить принципы организации труда, при использовании которых действие будет направленно на психологическую стимуляцию активности трудовой деятельности. Можно привести следующие принципы:
- побуждение сотрудника к эффективному труду;
- создание условий для самовыражения потенциала личности сотрудника в профессиональной деятельности;
- предоставление сотруднику возможность выбирать интенсивность и равномерное распределение труда во времени.
При воплощении первого принципа подразумевается формирование у сотрудника глубокой осознанности мотивов профессиональной деятельности, подвигающая его к производительному труду.
Второй принцип тесно связан с воплощением одного из важнейшей мотивационной движущей человека, потребности в самореализации личности и самоутверждении в профессиональной сфере.
Третий принцип дает ориентацию руководителю на учет индивидуальных качеств каждого из своих подчиненных, предоставление ему самостоятельно распределять рабочее время, но стоит отметить, что данный принцип хорошо использовать в качестве эксперимента, посмотреть и оценить возможность подчиненных.
Руководитель в своей управленческой деятельности должен стремится к тому, чтобы использовать комплексный подход в познании как профессиональных, так и человеческих качеств подчиненных, хотя это не просто. Умение знать особенности, черты характера, возможности подчиненных сотрудников даст возможность руководителю найти к каждому в отдельности свой подход, то же самое, можно и отнести к умению руководителя грамотно подбирать новые кадры и эффективно назначать их на должности, это же касается и кадровой ротации. Руководитель должен интересоваться личностью каждого подчиненного во всех аспектах, изучив стремления человека, его потребности, отношение к выполняемым обязанностям, взаимоотношения в коллективе, тогда формирование профмотивации, можно выстроить с учетом индивидуального подхода.
В связи с выше сказанном, можно рассмотреть такие меры мотивирования:
- наблюдая заинтересованность сотрудника в карьерном росте, стоит ему дать возможность продвижения в данном направлении, в случае, конечно, его динамики в профессиональной деятельности и достижении определенных положительных результатов, а на первоначальном этапе ему следует дать понять, что ему будет оказана поддержка;
- премирование за качественное выполнение сложных профессиональных задач;
- учитывая, что все люди разные и у всех соответственно разные возможности, вполне действенно можно применять такую меру как перевод сотрудника на другую должность по сути равнозначную той, которую он занимает, но по выполнению функциональных обязанностей в корне отличающейся от нее (в некоторых случая возможно даже и понижение, и как бы это парадоксально не звучало, но и такое может послужить своего рода мерой мотивации, но скорее это исключение, которое тоже имеет право на жизнь, поскольку от такого перевода сотрудник теряет в денежной оплате, а как было сказано выше, материальная сторона является не маловажным фактором);
- руководители часто применяют в качестве мотивирования такую меру, как наложение на подчиненных взысканий, однако многие из руководителей пользуются этой квази мерой, руководствуясь тем, что подчинённый, получив взыскание, будет стремиться его скорее снять, и страх перед получением нового взыскания заставит его пересмотреть качество выполняемых им обязанностей (при этом сам руководитель становится заложником ситуации, думая, что он стимулирует, таким образом, работу подчиненных ему людей, а на самом деле это лишь порождает безразличие к выполняемому делу, после каждого нового «выговора» сотрудник разворачивается и со словами: «не первый и ни последний», «махнув рукой», продолжает работать, как и прежде, и так все повторяется по кругу).
Предложенные выше меры говорят, о том что руководитель должен быть неотъемлемой частью того коллектива, которым он руководит, вникать в его проблемы, знать сильные и слабые стороны, умело управлять процессами которые в нем происходят. На практике часто можно наблюдать ситуацию, обратную изложенной.
Руководитель должен сам быть заинтересован в том, что бы вверенные ему сотрудники стремились к самосовершенствованию, поскольку, воспитывая профессионалов, окружая себя ими, работа становится рациональнее, тут явно прослеживается обратная связь между этими процессами. Для этого руководителю необходимо самому внутреннее побуждение, постоянное самообразование, умение перенести это свое состояние на своих подчиненных. Видя его работоспособность и не поддельный интерес к выполняемому делу, редкий подчиненный останется равнодушен и у него не возникнет внутренняя потребность достичь того же, что достиг его начальник. При этом подчиненный осознает, что стать успешным нельзя ничего не делая, все приходит, приложив определенные усилия. Конечно, можно предположить, что каждый и так внутри себя это прекрасно понимает, но понимать это одно, а видеть конкретный результат перед своими глазами, достигнутый своим руководителем, это уже совсем другое.
Психологически компетентный руководитель прекрасно понимает, что в его коллективе, как и в любом другом люди, могут распределяться на различные микро коллективы связанные различными интересами, профессионального или личного характера, аксиомой является также то, что в каждом таком микро коллективе есть свои лидеры, отличающиеся индивидуальностью. Одна из задач руководителя умение распознавать этих лидеров, так как иногда они имеют неформальный статус, а в последующем, если это можно сказать, «заразить» их стремлением к качественной профессиональной деятельности, к желанию добиться успеха в карьере и передать в свою очередь подобное желание свои коллегам.
Мотивирование руководителем подчиненных необходимо строить в доброжелательной обстановке. Руководителя должны уважать, а не бояться обратиться к нему за советом, думая, чем дальше от него находишься, тем спокойнее.
Должностные обязанности среди подчиненных должны распределяться равномерно. Руководитель должен не допускать того, что один сотрудник выполняет объем работы больше, только потому, что у него это лучше получается. Главное сделать так, что бы отстающий по службе сотрудник сам захотел выполнять возложенные на него функции. Достичь это можно, породив в коллективе дух конкуренции. Стремление к этому нужно стимулировать различными поощрениями за добросовестное и правильное решение поставленных перед ними задач.
Особое внимание руководителю следует обратить на молодых сотрудников тех, кто только начинает свою трудовую деятельность. Молодой сотрудник, по мимо того, что с одной стороны испытывает дискомфорт, связанный с тем, что он оказался в новом для себя коллективе, с выполнением новых до этого ему не знакомых обязанностей, с другой стороны испытывает интерес, поскольку все новое не только пугает, но еще и увлекает человека. Вот на этом первоначальном этапе становления молодого сотрудника следует сразу, не упуская времени, формировать в нем стремление к росту, давать установки к познанию нового для себя дела, к добросовестному выполнению возложенных на него обязанностей. Очевидно, что вложить правильное представление с начала гораздо эффективнее, чем потом его прививать у состоявшегося сотрудника. Проделать это возможно путем закрепления молодого, неопытного сотрудника за достойным наставником, либо направить в коллектив, где работают профессионалы своего дела. Само собой руководителю также следует принимать свое личное участие в формировании мотивации у молодых кадров.
Руководителю не следует забывать и о том, что сотрудники делятся по половой принадлежности, работа по мотивированию мужчин отличается от мотивирования женщин, тут необходимо учитывать и род деятельности, и нагрузку. В наше время женщины не уступают мужчинам по производительности труда, но сама природа говорит о том, что гендерный признак является немаловажным фактором.
Рекомендации руководителю по формированию, поддержанию профмотивации своих подчиненных.
Методы административного характера могут включать в себя следующее:
- объявление благодарностей сотрудникам, выполнившим качественно порученный им объем работы, в данном случае следует отдельно отмечать тех подчиненных, которые подошли всесторонне к поручениям, проявили энтузиазм, нестандартное мышление и креативный подход в решении служебных задач.
- предоставление дополнительного отдыха, в некоторых случаях даже отпусков.
- распределение нагрузки разумным образом, в соответствии с должностным регламентом, возможностями, квалификацией и опытом, что позволит подчиненному увидеть, что руководитель рационально подходит к управлению коллективом, а это своим образом позволит подчиненному быть увереннее в своих собственных силах, осознавая тот факт, что на него не свалится не посильное бремя, несвойственных ему обязанностей.
- регулярное предоставление возможности повышать свою квалификацию, повышения образовательного уровня подчиненных, особенно это важно делать в приоритетных направлениях деятельности вызывающих особую потребность в деятельности.
- предоставление перспективным сотрудникам возможность карьерного роста, является сильной профессионально-мотивационной составляющей, открывающей перед подчиненным новые горизонты развития.
- ротация, что позволяет сотрудникам проявить себя в другом направлении, а это может действенно повлиять, на профессиональное развитие, проявить себя на другом направлении, встать на свое место.
Методы экономического характера могут включать в себя следующее:
- премирование.
- предоставление дополнительной материальной помощи сотруднику в случае непредвиденных, жизненных обстоятельств позволит осознать сотруднику, то что он не брошен на произвол судьбы, не оставлен в беде и ему уделяется внимание.
Методы психологического характера:
- на мотивирование подчиненного положительным образом может повлиять, если руководитель будет инициировать освещения в средствах массовой информации достижения в его работе.
. - включение руководителем подчиненного в кадровый резерв на замещение вышестоящей должности.
- личная оценка руководителем достижений подчиненных.
Подводя итог, хочется отметить, что роль руководителя в формировании профмотивации у подчиненных неумолима, как не стараться. От того как руководитель сможет заинтересовать своих сотрудников в том деле, которым они заняты, зависит не только имидж и уровень возглавляемого им подразделения, но и напрямую успех его самого, повышения эффективности его управленческой деятельности. Таким образом, мотивирование подчиненных является мотивацией для самого руководителя.
Мотивация сотрудников есть основа и начало их успешной профессиональной деятельности. Руководитель является лидером своего подразделения, а соответственно, центральное место, установка темпа деятельности и качество ее результатов в основе своей всегда будет оставаться за ним.
1. Znatyuk S.S. Psychology of Motivation: textbook [Psihologiya motivacii: uchebnoe posobie] - K., 2000. P. 5. (in Russia)
2. Sepiashvili E.N., Mal'ceva T.V. Psychological and pedagogical problems of the formation of managerial personnel reserve [Psihologo-pedagogicheskie problemy formirovaniya upravlencheskogo kadrovogo rezerva] // Scientific research and development. Social and humanitarian research and technology. 2016.V. 5. No. 2. pp. 45-49. (in Russia)
