Введение
В настоящее время компании стремятся повысить эффективность своей деятельности. В связи с этим ситуация в компаниях не совсем однозначна: с одной стороны, они должны придерживаться существующих принципов и методов ведения бизнеса, а с другой – вынуждены осуществлять частые и подчас кардинальные изменения, чтобы выжить. Именно этим требованиям отвечает проектный подход, который получил большое распространение в настоящее время. 
Ключевой фигурой в проектном управлении является проектный менеджер, который несет персональную ответственность за конечный результат. Для того, чтобы проектная деятельность велась успешно, руководитель проекта должен обладать определенным набором компетенций. Именно по этой причине в последнее время особое внимание уделяется вопросу компетенций проектного менеджера, способам их формирования, развития и оценки. Менеджер проекта должен обладать компетенциями в области знаний, профессиональными и личностными компетенциями. 
    Компании озадачены развитием своих сотрудников, создаются структурные отделы, главной задачей которых является развитие сотрудников в зависимости от потребностей, с которыми сталкивается бизнес и отслеживание их прогресса в овладении теми или иными навыками. В частности, чаще стали говорить о том, что из-за высокой скорости изменений и высокого уровня неопределённости все более важным навыком менеджера проекта становится компетенция креативности, так как становится очевидным, что успешность проектного менеджмента зависит не только от умения использовать существующие подходы, но также комбинировать их и внедрять новые идеи в бизнес-процессы компании. Актуальность работы обусловлена высоким интересом к компетенции креативности, которая еще не выделена в отдельный блок компетенций в существующих стандартах и способах оценки персонала, хотя для многих компаний очевидно, что во многом успешность выживания зависит именно от того, владеют ли данной компетенцией менеджеры проектов.
    Исследовательский вопрос данной работы заключается в изучении компетенции креативности у менеджеров проектов.
    Под объектом исследования подразумевается модель компетенций менеджера проекта, а под предметом – компетенция креативности и способы ее развития у менеджеров проектов. 
    Цель работы: изучение необходимости обладания компетенцией креативности у менеджеров проектов в зависимости от границ описания конечного результата проекта.
В рамках литературного обзора теоретиков и практиков управления был разобран проектный подход в рамках функционирования организации и определены роли, обязанности и ключевые компетенции проектных менеджеров. Также были выявлены способы формирования компетенции креативности и способы оценки как со стороны самого проектного менеджера, так и со стороны организации и даны рекомендации по развитию данной компетенции.  
Анализ литературы 

Базовым и наиболее распространенным справочным материалом в области проектного управления исследователи Project Management Institute (PMI, Соединённые Штаты Америки) считают документ – Project Management Body of Knowledge (PMBOK). В соответствии с этим стандартом проект определяется как временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата (PMBOK Guide, 2017).
Интерес к проектному подходу ведения основной деятельности в первую очередь объясняется высокой скоростью изменений технологий и внешней среды компаний (Сорокин, 2017). В условиях нестабильности, компании вынуждены иметь возможность быстро реагировать на любые изменения внутренней и внешней среды и оперативно подстраиваться под требования заказчика. Проектный подход во многом помогает организациям справляться с этой проблемой. Кроме того, за годы существования этого подхода он доказал свою эффективность. 
Учитывая специфику проектного подхода, ключевой фигурой становится менеджер проекта. Стандарт PMBoK дает следующее определение понятию проектный менеджер: руководитель проекта – это лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Следует отметить, что проектный менеджер, в отличие от функционального или линейного менеджера, несет персональную ответственность за конечный результат проекта. В этом состоит ключевое отличие руководителя проекта от упомянутых выше должностных лиц. Менеджеры проектов принимают активное участие на протяжении всех этапов жизненного цикла проекта, начиная со стадии инициации вплоть до стадии окончания проекта (PMBOK, 2017). Таким образом, можно сделать вывод, что проектный менеджер выполняет большое количество самых разных функций и ролей в рамках выполнения проекта. По этой причине он должен обладать определенным набором компетенций, которые позволят ему стать эффективным управленцем (Crawford, 2000). 
Компетенция понимается как применение знаний, навыков и способностей для достижения желаемого результата. В этом случае под знаниями понимается совокупность информации и опыта, которыми обладает работник. Под навыками – конкретные технические возможности и умения, которые позволяют человеку выполнять определенные задачи. А способность понимается как умение эффективного применения знаний и навыков в контексте конкретной задачи (IPMA, Individual Competence Baseline, 2015).
Таким образом, можно сказать, что компетенции представляют собой совокупность навыков, умений и личностных качеств, которыми человеку необходимо обладать для выполнений своих функций и обязанностей. Менеджер проектов должен обладать следующими типами компетенций: компетентность в области знаний, профессиональная компетентность и личные компетенции. При этом компетентным признается только тот менеджер, который обладает всеми вышеперечисленными компетенциями (PMCDF, 2017).
Зачастую решить новые вызовы опираясь только на существующие предписания и стандарты невозможно. Это касается не только внешних экономических проблем и ужесточающейся конкуренции, но и вопросов управления командой в целом. Именно поэтому особое внимание в последнее время уделяется компетенции креативности, и это касается не только творческих профессий, но и управленческих (Gong, Yaping, 2013). Изначально считалось, что креативность – это черта исключительно творческих профессий, а также, что управленцы мелких предприятий куда более креативны, нежели руководители крупных государственных учреждений, однако проведенные исследования доказали, что связи между креативностью и сферой деятельности нет. Это доказало тот факт, что креативность может и должна применяться во многих сферах бизнеса (Кузьмина, 2015).
Следует отметить, что в сфере менеджмента креативность – это не только постоянное генерирование новых идей, но и умение по-новому переосмыслить старые и адаптировать их под современные реалии. Кроме того, это способность адаптировать данные идеи к бизнес-задачам (Черникова, 2016). Хотелось бы отметить, что в психологии креативность представляет собой феномен, обусловливающих разработку и внедрение новых и эффективных продуктов и идей, приносящих благо обществу и направленных на решение проблем, возникающих в различных областях деятельности человека (Мешкова, Ениколопов, 2018). Так в 1961 году исследователь М. Родес предложил разбивать креативность на составляющие: продукт, процесс, личность и среда, что во многом перекликается с вопросом о компетенциях менеджера проектов. Второй интересный момент, доказывающий близость данной компетенции к проблематике управления проектами в целом – это тот факт, что психологи выделяют следующие черты креативного человека: неформальное лидерство, высокий уровень эмоционального интеллекта и эмпатии, постоянный поиск новизны, умение влиять на окружающих для достижения цели. Все перечисленные признаки креативной личности являются личностными характеристиками менеджера проекта даже в соответствии со всеми распространенными стандартами. 
Таким образом, можно сделать вывод, что формирование и развитие профессиональных компетенций менеджера проекта – это целенаправленный процесс, в который должны быть вовлечены обе стороны: менеджер проекта и организация. Стремление к постоянному непрерывному развитию является одним из требований, которое предъявляется к руководителю проектов. Проектная деятельность подразумевает высокий уровень изменений в зависимости от внешних условий, а для быстрого реагирования на изменения менеджер проекта должен обладать большим количеством различных компетенций. Способы их развития могут разными: плановое развитие, самообразование, стихийное развитие и др.
Методология исследования
Для проведения данного исследования, а именно определения необходимости наличия компетенции креативности у менеджеров проектов я провела опрос посредством анкетирования. Анкета была составлена, опираясь на упомянутые выше стандарты, описывающие компетенции менеджеров проектов. Учитывая специфику моего исследования, помимо вопросов, связанных с компетенциями, в анкете так же были вопросы, которые позволяли разделить респондентов на группы, чтобы выявить необходимость обладания компетенцией креативности. Кроме того, в анкете содержались вопросы, которые позволяли избежать разночтений в трактовании самого термина «креативность». 
Для оценки была предложена пятибальная шкала Лайкерта. Помимо вопросов о значимости креативности, в анкету был включены вопросы-фильтры, по которым респондентов можно было разделить на две группы, вопросы о бюджете проектов, системе управления проектами в организации, должности респондента. Проекты оценивались по трем параметрам: бюджету проекта, границам проекта, а также по конечному результату проекта.
В исследовании приняли участие 33 респондента, однако 3 участника опроса не прошли вопросы-фильтры, поэтому база для анализа содержит 30 анкет. Однако в силу того, что выборка была экспертной и неслучайной этого количества респондентов по моему мнению достаточно. 
Результаты анкетирования

База данных содержит ответы на вопросы 30 респондентов. Работа каждого из них связана с проектной деятельностью, и они взаимодействуют в своей работе с менеджерами проектов. 
 
Рисунок 1. Структура выборки по должности респондентов
Больше всего в моей выборке представлено руководителей проектов, что подтверждает тот факт, что выборка была не случайной. Так же 21 % респондентов являются сотрудниками проектного офиса, но не является менеджерами проектов, что дает возможность оценить значение креативности для специалистов разного уровня иерархии.
Большая часть респондентов отметили, что в их организациях существует система управления проектами, что говорит нам о том, что данный подход давно используется в организациях, и он так или иначе организован и формализован. 
 
Рисунок 2. Наличие системы управления проектами

Одним из важнейших вопросов в анкете был вопрос, который позволил мне разделить респондентов на две группы – это респонденты, которые работают с проектами, в которых описание конечного результата размыто, то есть границы конечного результата проекта  нечеткие и респонденты, которые работают в проектах с четкими определенными границами. Это было необходимо, чтобы сравнить то, насколько необходима креативность в проектах в зависимости от описания конечного результат проекта. Как видно на рисунке 3, большая часть респондентов работает в проектах с размытыми границами, что объясняется спецификой выборки. 
 
Рисунок 3. Группы проектов по критерию границ содержания в описании конечного результата. 
Для проверки выдвинутых мной гипотез в анкете был выделен пул вопросов, напрямую связанных с компетенцией креативности. Во-первых, для того, чтобы в максимальной степени избежать возможного расхождения в понимании термина «креативность», я ввела вопрос, в котором представила респондентам варианты определения креативности, которые встречаются в статьях на тему исследования креативности в области менеджмента. Это было важно, чтобы дать респонденту конкретное понимание компетенции и избежать иносказаний. По сути все приведенные определения являются синонимичными, но этот вопрос помогает респондентам определить трактование данного термина вне зависимости от культурного контекста. Респондентам были предложены три варианта трактовки компетенции «креативность»:
1.    Способность человека применять различные методы и способы мышления путем систематического и непрерывного поиска новых и более эффективных подходов к решению проблем;
2.    Феномен, обусловливающий разработку и внедрение новых и эффективных продуктов и идей, приносящих благо обществу и направленных на решение проблем, возникающих в различных областях деятельности человека;
3.    Способность к творчеству, поиск необычных путей к достижению цели.
 
Рисунок 4. Определение компетенции «креативность».
Одним из важных вопросов в анкете был вопрос о том, считают ли респонденты свою проектную деятельность творческим процессом. Дело в том, что проведенные исследования показывают, что большинство людей, занимающихся проектной деятельностью, считают свою деятельность творческой, хотя в то же время утверждают, что большинство проектов не являются творческими. Как показало мое исследование, подавляющее большинство респондентов считают свою деятельность творческой даже в том случае, если работают в проектах с четкими границами (82 % респондентов ответили, что считают свою деятельность творческой). Кроме того, практически все респонденты отметили, что в своей работе они прибегают к компетенции креативности иногда или часто. 
Для проверки гипотез о необходимости наличия компетенции креативности у менеджеров проектов был применен метод ранговой корреляции Спирмена. Группирующая переменная «границы проекта» сформирована на основе ответов респондентов на вопрос анкеты о границах проекта (четкие и размытые). Проекты разделены на две группы в зависимости от ответов респондентов. Для каждой группы компетенций проверялась нулевая гипотеза об отсутствии статистически значимых различий между группами.
В первом случае наибольший ранг был присвоен проектам с размытыми границами, после чего все ответы были проранжированы. Все переменные являются статистически значимыми. Важным фактом является то, что значимость владения компетенцией креативности была оценена респондентами так же высоко, как и компетенциями, описанные в стандартах по управлению проектами.
Во втором случае наибольший ранг был присвоен респондентам, которые работают в проектах с четкими границами. В данном случае наибольший ранг получили респонденты, которые ответили, что работают в проектах с четкими страницами. Так как сравнение проводилось с общей выборкой, то из данных расчетов можно сделать вывод о том, насколько ответы данных респондентов отклонялись от среднего. Как мы видим, наибольшее отклонение получилось в оценке следующих компетенций: юмор, навыки продаж, навыки управления изменениями и креативность. Из полученных данных можно сделать вывод о том, что данная группа респондентов чаще ставила более низкие оценки данным компетенциям по сравнению с респондентами, которые работают в проектах с размытыми границами. Причем наименьшие оценки они ставили именно компетенции креативности и юмору. 
В результате проведенной обработки данных были получены следующие результаты (см. Таблицу 1).
Таблица 1 
Коэффициенты корреляции в проектах с размытыми границами
Компетенции    Результаты корреляции в проектах с размытыми границами    Результаты корреляции в проектах с четкими границами
Лидерство и управленческие навыки    0,54    0,09
Навыки взаимодействия    0,86    0,22
Юмор и умение веселиться    0,44    -0,63
Навыки управления проектами    0,57    -0,16
Навыки формирования проектной культуры    0,44    -0,22
Организационные навыки    0,76    0,22
Навыки ведения переговоров    0,61    -0,18
Навыки продаж    0,38    -0,39
Навыки управления изменениями    0,46    -0,36
Креативность    0,60    -0,74
Знание рынка и потребителя    0,59    -0,18

Анализ полученных данных
В опросе приняло участие 33 респондента, однако трое из них не прошли вопросы-фильтры, поэтому база для анализа строилась на основе 30 анкет. Все участники опроса работа заняты в области проектного управления. Большая часть респондентов являются руководителями проектов. 70 % опрошенных работают в проектах с размытыми границами в описании конечного результата проекта, 30 % работают в проектах с четкими границами. Главным вопросом исследования было выявление необходимости наличия компетенции креативности у менеджеров проектов. Из всех опрошенных 49 % ответили, что часто используют компетенцию креативности, 45 % используют ее иногда. При этом 82 % опрошенных сказали, что считают свою деятельность творческой. Большая часть респондентов понимают креативность как способность человека применять различные методы и способы мышления путем систематического и непрерывного поиска новых и более эффективных подходов к решению проблем. 
После проведенного статистического анализа мы получили следующие результаты: если трактовать результаты с исключительно математической точки зрения, можно сказать, что оценки, которые давали респонденты из первой группы (проекты с размытыми границами в описании конечного результата), в малой степени отклоняются от среднего значения. Среднее значение при этом является высоким. Это объясняется тем фактом, что практически все компетенции взяты из стандартов по управлению проектами. В то же время это показывает, что необходимость обладания компетенцией креативности респонденты оценили так же высоко, как и необходимость обладания стандартными компетенциями. 
Рекомендации по развитию компетенции креативности у менеджеров проектов
Как показало мое исследование, в проектах с размытыми границами в конечном описании результата проекта компетенция креативности более востребована, нежели в проектах с четкими границами в описании конечного результата. Тем не менее все респонденты отметили, что компетенция креативности нужна им для успешного выполнения проектов, поэтому мне кажется, что в обоих случаях развитию компетенции креативности нужно уделять внимание. 
В компаниях с размытым описанием границ проекта могут применяться многие способы развития компетенции креативности у менеджеров проектов. Как уже упоминалось выше, главный барьер в применении креативности – это внутренняя установка на «некреативность» и отсутствие понимания необходимости владения данной компетенцией. По этой причине снятие данного барьера должно стать первым шагом в развитии данной компетенции.
Следующим шагом в развитии данной компетенции является внедрение некоторых методов развития креативности в непосредственную работу над проектами. К данным методам в том числе относится метод «мозгового штурма» (Bledow, Ronald, 2013). Брэйншторминг – это метод решения проблемы, в котором принимает участие большое количество участников и каждый высказывает свои идеи по поводу решения той или иной проблемы.
Более усовершенствованной и сложной версией «мозгового штурма» является синектика (Большаков, 2008). Автором данного метода является ученый Уильям Гордон. Смысл данного метода заключается в том, чтобы задействовать в участниках творческое мышление при решении поставленной задачи и создать креативное воплощение разработанной идеи. Следует отметить, что при внедрении данного подхода компания может столкнуться с определенными трудностями, главная из которых – это выбор синектора, то есть человека, который будет вести данный «мозговой шторм». Лучшим вариантом будет приглашение внешнего специалиста, который не знаком с шаблонными решениями компании, человек, который обладает полярными умениями, а также гибким типом мышления. Поэтому данный способ развития креативности на первых этапах должен иметь формат тренинга, после успешного прохождения которого этот метод можно частично внедрять в работу проектных менеджеров. Процесс генерирования идеи проходит через разработку пяти аналогий. Перед участниками ставится некоторая проблема, после чего они должны подобрать к ней пять аналогий: прямую, личную, символическую, образную и фантастическую. 
На первом этапе участники группы узнают о проблеме в общих чертах и начинают обсуждение. Главная цель данного этапа – дойти до сути проблемы, озвучивая свои мысли и вопросы. На втором этапе каждый участник формулирует свое видение и понимание стоящей перед ними задачи, требующей решения, а также озвучивает те варианты решения, которые кажутся ему наиболее правильными. После чего синектор сообщает, кто из участников озвучил самую точную формулировку проблемы. На третьем этапе участников просят озвучить все пять видов аналогий, описанных выше. Таким образом участники сначала озвучивают варианты решения аналогичных проблем, после чего переходят к генерированию новых идей и вариантов решения, включая в разработку творческие идеи. На четвертом этапе синектор возвращает группу к поставленной проблеме и просит провести связи между самой проблемой и сформулированными способами ее решения. Пятый и последний этап заключается развитием и проработкой лучших идей.
Также все большую популярность приобретает метод креативного решения бизнес-задач, идея которого принадлежит Алексу Осборну – метод SCAMPER. Смысл данной методики заключается в том, что участники должны последовательно отвечать на вопросы о существующей проблеме и возможных вариантах изменений, которые позволят её решить. Scamper - это аббревиатура от англ. Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put, Eliminate, Reverse (см. Таблицу 2). На каждом этапе участникам необходимо отвечать на вопросы, которые позволят им высказать и создать новые идеи, которые имеют потенциал и возможность для внедрения и развития.
Таблица 2
 Этапы методики SCAMPER
Этап    Возможное изменение     Значение
S    Substitute    Возможность замены компонентов /этапов/ материалов/ исполнителей
С    Combine    Возможность комбинации функций/ способов использования
А    Adapt    Возможность добавления новых функций/ элементов
М    Modify    Возможность улучшения и модификации продукта/этапа проекта 
Р    Put    Поиск способа применения продукта/наработок для других отраслей
E    Eliminate    Возможность упрощения идеи/продукта
R    Reverse    Возможность применения идеи в противоположном смысле/контексте
Таким образом, отвечая на вопросы, перечисленные выше, менеджеры проектов, как и команда проектов в целом, в итоге может предложить большое количество новых, но реализуемых идей. Данный метод развивает креативность и гибкое мышление, кроме того, отвечая на вопросы, как можно применить наработки в других отраслях или других проектах менеджеры проектов способны вырабатывать новые решения для других проектов.
Кроме непосредственного внедрения методик в проектную работу, которые помогут развить компетенцию креативности, также можно включить и такой способ развития компетенций как тренинги. Одной из наиболее известных является методика Белютина. Основная задача данного метода заключается в том, чтобы создать в коллективе более открытую и доброжелательную атмосферу и показать сотрудникам, что они могут решать даже очевидные проблемы нетривиальными путями. На первом этапе участникам предлагается обозначить стоящую перед ними проблему (которая назначается заранее) символично в виде обычного рисунка. На втором этапе необходимо получить максимально подробное изображение заданной проблемы, опираясь на несколько уровней.
На следующем интеллектуальном уровне ведущий тренинга вводит дополнительные данные в проблему, таким образом, участники стараются найти выход из ситуации в условиях ограничений. Кроме этого, они должны изобразить это на листе бумаги. На визуальном уровне участники должны раскрасить ключевые предметы получившейся картины. Чем более детально будут прорисованы и раскрашены элементы, тем более творчески участник подходил к решению проблемы в целом. Последний уровень – рациональный, на нем менеджер должен изобразить конечную цель. Последний этап затрагивает работу с эмоциями, на данном этапе менеджеры должны раскрасить всю картину целиком. Так можно сделать вывод о том, какой этап дался им наиболее тяжело – эти участки будут отмечены темным цветом. 
    Таким образом, во время тренинга, занимаясь, казалось бы, простыми и детскими развлечениями, участники оттачивали свои навыки решения проблем в ограниченных условиях и задействовали те творческие умения, которые могут в дальнейшем использовать для ежедневной работы. 
Помимо методик, которые можно внедрить в проектную работу для развития компетенции креативности, менеджерам проектов необходимо развивать латеральное мышление. Впервые этот термин был введен психологом и экспертом в области творческого мышления Эдвардом де Боно. Латеральное мышление – это способ нестандартного подхода к решению задач и генерированию новых идей. В его основе лежит принцип реструктуризации уже имеющейся информации, фокусировке на отдельных составляющих и разрыве существующего шаблона. Развитие данного типа мышления требует самостоятельной работы менеджера проекта. Главная задача такого мышления – ставить под сомнение существующие методики и подвергать даже успешный опыт сомнению. Только разрывая уже существующие шаблоны можно увидеть новые возможности и возможности для изменений и улучшений.
Для организаций с четкими границами в конечном описании результат проекта можно использовать рекомендации, данные мной выше. Помимо этого, в проектную работу данных организаций следует внедрить горизонтальную ротацию, то есть перемещать менеджеров проектов в проекты с различной спецификой. Это позволит менеджерам проектов обучаться комплексно, привнося в проекты свои наработки и умения, а также перенимая опыт своих коллег. Таким образом, компания дает менеджерам проектов максимально использовать их компетенции. Менеджеры проектов в таком случае учатся мыслить более открыто и креативно, ведь, несмотря на знание специфики отрасли в целом, при погружении в проекты из других отраслей, они учатся управлять новыми проектами и решать те задачи, которые для них являются нетривиальными. 
Так же для развития компетенции креативности в подобных организациях можно внедрить метод Делфи (Wainwright, Paul, et al., 2010). Данный метод позволяет собрать мнения независимых экспертов и прийти к консенсусному решению. Для использования данного метода необходимо: 
1.    Сформировать рабочую группу;
2.    Сформировать экспертную группу из специалистов;
3.    Провести опрос с использованием анкеты, в которой указана проблема, требующая решения, а также уточняющие вопросы;
4.    Провести опрос экспертов;
5.    Обобщить полученные данные экспертной группы. 
Преимущества данного метода заключается в том, что все эксперты отвечают на вопросы и принимают решения без влияния авторитета. По причине того, что к участию в методе Делфи приглашаются специалисты из различных отраслей, они смотрят на все задачи под разными углами, более того получают обратную связь после проведения опроса. Таким образом, данный метод также позволяет развивать компетенцию креативности (Смирнова, 2015). 
На основании приведенных мной выше методик по развитию компетенции креативности и результатах проведенного мной исследования, мне кажется целесообразным внедрение развития компетенции креативности в модель компетенций менеджеров проектов. Первым этапом внедрения данной компетенции должна стать оценка владения данной компетенцией на данный момент времени. Следует отметить, что оценка компетенции креативности достаточно трудоемкий процесс, однако для этого существует набор различных методик. При этом при определении степени владения данной компетенцией следует учитывать следующие области: креативное самовыражение (письменное и устное, изобразительное и символическое), а также получение новых знаний (математических и естественнонаучных, социальных и межличностных) (Авдеенко, Демидова, 2019). Для проведения всесторонней оценки перечисленных областей можно использовать как классические способы сбора информации, такие как опрос сотрудников, наблюдение и интервьюирование, так и прибегнуть к особым способам, разработанным именно для оценки креативности. К таким способам относятся: 
1.    Тест вербальной креативности Гилфорда (Цыганкова, 2010) – часто используется при тестировании кандидатов творческих специальностей. Позволяет определять способности участника в считывании эмоций и прогнозирования моделей поведения других людей. Выявляет 6 различных факторов, которые относятся к познанию поведения;
2.    Тест П. Торренса – позволяет оценить пять различных показателей: творческую продуктивность участника, уникальность и специфичность креативности у участника, умение выделять главное из большого массива информации, степень открытости участника к новым оригинальным идеям, способность детально разрабатывать и внедрять в жизнь креативные идеи. 
3.    Диагностика по методу Дж. Брунера – позволяет оценить тип мышления, которое преобладает у участника (предметное, символическое, знаковое, образное, креативность).
После проведения оценки в зависимости от результатов необходимо выделить тех участников, для которых развитие компетенции креативности необходимо внести в их личный план развития компетенций. Так как большинство методик по развитию данной компетенции предполагает групповую работу, то следует разбить всех участников на группы в зависимости от полученных результатов тестирования. При разработке плана компетенций за конечный результат необходимо принять желаемый и достижимый уровень развития данной компетенции (Hanna, 2017). В качестве опорного значения можно принять показатели тех менеджеров проектов, которые покажут высокий результат развития данной компетенции. После проведения оценки необходимо составить план развития компетенции креативности, который должен включать в себя как групповую, так и индивидуальную работу по улучшению данной компетенции менеджера проекта (Pirola-Merlo, Mann, 2004). Для оценки влияния степени развития креативности на успешность выполнения проектов можно взять как формальные показатели (соблюдение сроков, затрат и проч.), так и такие как улучшение атмосферы в коллективе, уменьшение конфликтных ситуаций, открытость взаимодействия и получения обратной связи от менеджеров проектов различной иерархии (Брижак, Клочко, 2020).
На основе проведенного мной исследования и представленных выше рекомендаций мной был сформирован индивидуальный план развития компетенции креативности менеджера проекта (см. Таблицу 3).

Таблица 3
Пример индивидуального плана развития компетенции креативности менеджера проекта 
Ф.И.О. сотрудника    
Отдел    
Должность    
Дата составления плана развития    
Сроки реализации плана    
Потребность в обучении    Цель    Срок    Действия по развитию    Достижение показателя
Развитие компетенции креативности    Применение как минимум двух методик развития креативности в работе над проектами    12.10.20    Внедрение метода «мозговой штурм» в проектную работу, применение методики SCAMPER    
Развитие компетенции креативности    Повышение оценки данной компетенции на 1 балл    01.08.20    Посещение тренинга    
В данной главе перечислены основные методики к оценке и способам развития компетенции креативности у менеджеров проектов. Многие из них уже используются и внедрены в проектную работу над креативными проектами. Также мной разработана и предложена система развития компетенции креативности, которая может быть внедрена в систему развития компетенций у сотрудников компании. Основные этапы данной системы развития креативности: оценка текущего уровня владения данной компетенцией, разработка индивидуального плана развития компетенции, внедрение креативных методик в проектную работу, индивидуальное развитие компетенции и выполнение индивидуального плана развития компетенции. Для составления системы развития креативности были использованы научные статьи, посвященные данной теме.    

Заключение
Данная работа посвящена изучению влияния компетенции креативности на успешность выполнения проектов с различными границами в конечном описании результата проекта. Результаты проведенного исследования показывают, что компетенция креативности является востребованной для менеджеров проектов. Более того, для менеджеров, которые работают с проектами с размытыми описаниями конечного результата, данная компетенция является настолько же важной, насколько компетенции, описанные в международных стандартах. Также развитие данной компетенции влияет не только на четко определенные показатели успешности проекта, такие как бюджет или сроки, но и помогает улучшению рабочей атмосферы, а также развивает и другие «мягкие навыки», которые влияют на успешность компании в целом. Именно этими факторами и обусловлен интерес к изучению и развитию данной компетенции.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что в большей степени компетенция креативности необходима менеджерам проектов, чья основная деятельность связана с проектами с размытыми описаниями конечного результата. Несмотря на это, менеджеры, работающие в проектах с четкими границами, также считают свою работу творческой и зачастую прибегают к использованию данной компетенции.
Развить компетенцию креативности можно как самостоятельно, так и на корпоративном уровне, путем проведения различных тренингов и внедрения креативных методик в проектную работу. Более того, при развитии компетенцию креативности у сотрудников затрагиваются и другие «мягкие» навыки, которые не менее важны для успешной проектной работы. 
Список литературы 
1.    Авдеенко Н. А., Демидова М. Ю., Ковалева Г. С., Логинова О. Б., Михайлова А. М., Яковлева С. Г. Основные подходы к оценке креативного мышления в рамках проекта «Мониторинг формирования функциональной грамотности». - 2019. -  №4 (61). С. 124-145.
2.    Большаков А. Методы повышения производительности творческой деятельности // Аналитика культурологии. 2008. №11. С. 162-167.
3.    Брижак О.В., Клочко Е.Н. Диалектика природы креативного потенциала современной корпорации // ЕГИ. 2020. №1 (27). С. 47-51.
4.    Кузьмина Е. Ю. Роль креативности в ключевых компетенциях менеджера // Управленец. 2015. №6 (58). С. 10 - 17.
5.    Мешкова Н. В., Ениколопов С. Н., Креативность и девиантность: связь и взаимодействие // Психология. Журнал ВШЭ. 2018. С. 279 - 290.
6.    Смирнова Ю.А. Метод Дельфи как инструмент эффективного стратегического планирования и управления // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. 2015. №3-4. С. 296 – 301.
7.    Сорокин А. Компетенции участников проектного управления инновационной деятельностью //Наука и инновации. – 2017. – Т. 2. – №. 168. С. 40 – 43.
8.    Цыганкова В.Н. Проблемы при реализации креативного менеджмента в организации // КЭ. 2010. №9. С. 54 – 58.
9.    Черникова Е. С. «Партизанское» развитие новых навыков //Менеджмент сегодня. – 2016. – Т. 3. – С. 178-185.
10.    Bledow, Ronald, et al. “A dynamic perspective on affect and creativity.” The Academy of Management Journal, vol. 56, no. 2, 2013, pp. 432–450.
11.     Crawford L. Project management competence for the new millenium //Proceedings of 15th World Congress on Project Management. 2000. pp. 1-5.
12.    Gong, Yaping, et al. “A Multilevel model of team goal orientation, information exchange, and creativity.” The Academy of Management Journal, vol. 56, no. 3, 2013, pp. 827–851. 
13.    Hanna A. S. et al. A data-driven approach for identifying project manager competency weights // Canadian Journal of Civil Engineering. 2017. Т. 45. №. 1. pp. 1-8.
14.     International Project Management Association et al. Individual Competence Baseline: For Project, Programme & Portfolio Management. – International Project Management Association (IPMA), 2015.
15.    Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.
16.     Project Management Institute. Project Manager Competency Development Framework. – Project Management Institute, 2017.
17.    Wainwright, Paul, et al. “The Use of Vignettes within a Delphi Exercise: a Useful Approach in Empirical Ethics?” Journal of Medical Ethics, vol. 36, no. 11, 2010, pp. 656–660.

1. Avdeenko N.A., Demidova M.Yu., Kovaleva G.S., Loginova O.B., Mihaylova A.M., Yakovleva S.G. Osnovnye podhody k ocenke kreativnogo myshleniya v ramkah proekta «Monitoring formirovaniya funkcional'noy gramotnosti». - 2019. - №4 (61). S. 124-145.

2. Bol'shakov A. Metody povysheniya proizvoditel'nosti tvorcheskoy deyatel'nosti // Analitika kul'turologii. 2008. №11. S. 162-167.

3. Brizhak O.V., Klochko E.N. Dialektika prirody kreativnogo potenciala sovremennoy korporacii // EGI. 2020. №1 (27). S. 47-51.

4. Kuz'mina E. Yu. Rol' kreativnosti v klyuchevyh kompetenciyah menedzhera // Upravlenec. 2015. №6 (58). S. 10 - 17.

5. Meshkova N. V., Enikolopov S. N., Kreativnost' i deviantnost': svyaz' i vzaimodeystvie // Psihologiya. Zhurnal VShE. 2018. S. 279 - 290.

6. Smirnova Yu.A. Metod Del'fi kak instrument effektivnogo strategicheskogo planirovaniya i upravleniya // Elektronnyy vestnik Rostovskogo social'no-ekonomicheskogo instituta. 2015. №3-4. S. 296 - 301.

7. Sorokin A. Kompetencii uchastnikov proektnogo upravleniya innovacionnoy deyatel'nost'yu //Nauka i innovacii. - 2017. - T. 2. - №. 168. S. 40 - 43.

8. Cygankova V.N. Problemy pri realizacii kreativnogo menedzhmenta v organizacii // KE. 2010. №9. S. 54 - 58.

9. Chernikova E. S. «Partizanskoe» razvitie novyh navykov //Menedzhment segodnya. - 2016. - T. 3. - S. 178-185.

10. Bledow, Ronald, et al. “A dynamic perspective on affect and creativity.” The Academy of Management Journal, vol. 56, no. 2, 2013, pp. 432-450.

11. Crawford L. Project management competence for the new millenium //Proceedings of 15th World Congress on Project Management. 2000. pp. 1-5.

12. Gong, Yaping, et al. “A Multilevel model of team goal orientation, information exchange, and creativity.” The Academy of Management Journal, vol. 56, no. 3, 2013, pp. 827-851.

13. Hanna A. S. et al. A data-driven approach for identifying project manager competency weights // Canadian Journal of Civil Engineering. 2017. T. 45. №. 1. pp. 1-8.

14. International Project Management Association et al. Individual Competence Baseline: For Project, Programme & Portfolio Management. - International Project Management Association (IPMA), 2015.

15. Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.

16. Project Management Institute. Project Manager Competency Development Framework. - Project Management Institute, 2017.

17. Wainwright, Paul, et al. “The Use of Vignettes within a Delphi Exercise: a Useful Approach in Empirical Ethics?” Journal of Medical Ethics, vol. 36, no. 11, 2010, pp. 656-660.