employee from 01.01.2021 until now
Moscow, Russian Federation
VAC 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в том числе: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда; экономика народонаселения и демография; экономика природопользования; экономика предпринимательства; маркетинг; менеджмент; ценообразование; экономическая безопасность; стандартизация и управление качеством продукции; землеустройство; рекреация и туризм)
VAC 08.00.12 Бухгалтерский учет, статистика
VAC 08.00.13 Математические и инструментальные методы экономики
VAC 08.00.14 Мировая экономика
UDK 33 Экономика. Экономические науки
GRNTI 06.73 Финансовая наука. Денежные и налоговые теории. Кредитно-финансовые институты
OKSO 38.02.06 Финансы
BBK 6526 Финансы. Денежное обращение
BISAC BUS027020 Finance / Financial Risk Management
The current crisis makes the issue of selection, implementation and implementation of such managerial variations and methods that will contribute to the recovery of the company as urgent as possible. In modern practice, one of the most common solutions is the optimization of financial assets. Financial management of companies in crisis involves the use of special management tools aimed at preventing and eliminating financial crises, in addition, at minimizing negative consequences in terms of finance. It is believed that in order to be fully prepared for any kind of crisis manifestations and mitigate their consequences, business entities need to be prepared and equipped with special preventive (pre-crisis) methods in a timely manner, before the crisis.
financial management, crisis management, company insolvency, anti-crisis measures, budget analysis and planning
Каждая современная компания в ходе деятельности на том или ином этапе становления, развития неизбежно сталкивается с рядом трудностей и острых вопросов, обусловленных кризисными обстоятельствами. Разумеется, причины их возникновения могут быть абсолютно разными.
Так, трудности и спад функционирования в компании могут быть обусловлены действующим региональным, национальным либо мировым экономическим кризисом, каждый из которых редко поддается прогнозированию ввиду того, что отсутствует цельная и объективная характеристика развития экономической системы в условиях современности.
Одновременно с тем, каждый субъект предпринимательства при планомерном развитии сталкивается с внутрифирменным кризисом, который, как правило, предстает следствием перехода компании с одной ступени развития на более высокую, и здесь важно не допустить регрессии [4].
Можно утверждать, что столкновение с кризисом вызывает необходимость у руководящего аппарата компании к выработке и реализации решений антикризисного управления, поскольку классические управленческие способы в кризисной ситуации утрачивают свою эффективность ввиду колоссально изменившихся хозяйственных условий как изнутри, так и извне.
Действующий кризис делает максимально актуальным вопрос отбора, внедрения и реализации таких управленческих вариаций и способов, которые будут содействовать оздоровлению компании. В современной практике одно из самых распространенных решений – это оптимизация финансовых активов.
Из спектра первоочередных задач антикризисного управления важно выделить обеспечение рыночного положения компании, при котором будут исключены альтернативы дальнейшего развития кризиса. Предельное внимание необходимо отводить воспрепятствованию временным проблемам посредством использования совокупности всех инструментов менеджмента XXI века, формирования и реализации в субъекте предпринимательства особой системы мероприятий, ориентированных на его выздоровление в кризисных обстоятельствах [5].
Характерными чертами антикризисного управления, в отличии от классических методик и приемов менеджмента, выступают следующие положения:
- Ключевое антикризисное назначение – это удержание константного рыночного положения компании при всевозможных экономических, политических, социальных изменениях внешнего пространства либо при их комбинациях.
- Антикризисное управление подразумевает применение только такого инструментария, которому присуща высшая эффективности при устранении стоящих трудностей, включая финансовые.
- Базис антикризисного управления – это бесперебойные инновационные процедуры, пронизывающие все области функционирования компании [4].
Управление финансами кризисных компаний подразумевает собой использование особых управленческих инструментов, ориентированных на воспрепятствование и устранение финансовых кризисов, кроме того, на сведение к минимуму отрицательных последствий с точки зрения финансов.
Ключевая цель управления финансами компании в условиях кризиса – это восстановление критериев ее финансовой устойчивости и уменьшение рыночной стоимости данной процедуры при действующем финансовом кризисе [6].
К задачам такой антикризисной политики в компании причисляются:
- Своевременное выявление предкризисного положения компании и реализация мер воспрепятствования для предотвращения кризиса.
- Восстановительные процедуры в области платежеспособности и финансовой устойчивости.
- Воспрепятствование банкротству и ликвидации.
- Сведение к минимуму потенциальных отрицательных издержек кризиса [3].
Базовые принципиальные положения управления финансами кризисной компании:
- Готовность к внутрифирменным преобразованиям.
- Реализация превентивных (докризисных) мер в целях своевременного предотвращения кризиса проходит намного легче, чем его устранение в процессе действия и борьба с отрицательными следствиями.
- Незамедлительная реакция, ориентированная на устранение кризиса, способствует меньшим его последствиям.
- Выбираемые управленческие решения должны быть взвешенными, комплексными и нацеленными на устранение кризиса [4].
В теоретическом экономическом пространстве кризис оценивается с воззрения системы макроэкономики, иными словами, в каждом конкретном субъекте предпринимательства его необходимо рассматривать через призму макроэкономической обстановки в стране в совокупности.
Важность реализации реструктуризации сопряжена с тем, что большая часть российских компаний фактически на грани краха, кроме того, с высочайшей конкуренцией по отдельным отраслям и острой проблемой минимизации прибыли.
Разумеется, что способы возобновления платежеспособности хозяйствующего субъекта и устранения отрицательных кризисных следствий предстают самой первой ступенью финансовой стабилизации. Их базовое назначение – реализация сбалансированности имеющихся финансовых ресурсов и краткосрочных обязательств посредством применения всевозможных финансовых инструментов. Цель выполнения программы управления финансами компании в кризисной ситуации признается достигнутой, когда устранено ключевое проявление кризиса – отсутствие платежеспособности [7].
Можно утверждать, что даже при восстановлении платежеспособности кризисной компании в течение какого-то времени с использованием специальных финансовых методов, первопричины образования неплатежеспособности могут быть не устранены, если не урегулировать финансовое равновесие до предельно допустимых значений. Только так вероятность банкротства может отсрочиться на какой-либо краткий либо длительный промежуток времени.
Результативный комплекс управления финансами как во время кризиса, так и в его отсутствие образован семью компонентами. На базе ориентиров собственников и бизнес-стратегии формируется финансовый план, бюджет, которые реализуются поэтапно, а затем систематически корректируются (таблица 1) [8].
Таблица 1 – Сравнение особенностей комплекса управления финансами во время кризиса и в его отсутствие
|
Компоненты комплекса управления финансами |
Компания вне кризиса |
Кризисная компания |
|
Ориентиры собственника |
Важно выявить и оценить показатели, к которым стремится руководящий аппарат компании. Обычно – это финансовые цели. |
Финансовые цели становятся вторичными, на первый план выходит выживание компании. Стратегия, действующая до кризиса, оказывается неэффективной, доминируют инструменты противодействия отрицательным экономическим аспектам. |
|
Бизнес-стратегия |
Традиционно формируется на срок в 5 лет. Отражает стремления собственника (увеличение продаж, максимизация прибыли, лидирующая рыночная позиция). |
Ключевая задача – уровнять суммы доходов с расходами компании, т.е. достичь точку безубыточности. |
|
Финансовый план |
Аналогично, формируется на срок в 5 лет. Благодаря нему определяются необходимые для реализации целей ресурсы. На нем строится целесообразное управление корпоративными финансами. Его формируют в трех-пяти альтернативах (базовой, оптимистичной, пессимистичной, критической, катастрофической). |
Используется пессимистичная альтернатива финансового плана, или, при наличии, критическая либо катастрофическая в зависимости от ситуации. Эти альтернативы ориентированы на исполнение обязательств компании при отсутствии финансовых поступлений. |
|
Бюджет |
Формируется на 1 год на базе финансового плана. Отличаясь от него, он предстает краткосрочным инструментов и отражает, как компания будет управлять финансами в конкретном периоде. Применяют три бюджетных типа: доходно-расходный, по балансовому листу, по движению денежных средств. |
Все доходно-расходные статьи подлежат обсуждению с руководящим аппаратом. Финансовый директор сосредотачивает внимание коллектива на объектах, которые содействуют выживанию компании, выражает рекомендации по минимизации кассового разрыва. |
|
Реализация и отчетность |
Поэтапно исполняются стратегия, финансовый план и бюджет. По результатам реализации формируется отчетность. |
Подключение каждого лица руководящего аппарата в финансовые процессы. Сосредоточение общих усилий на достижении эффективного преодоления кризиса. |
|
Аналитика реализации |
Проведение оценки и детального анализа аспектов реализации стратегии, финансового плана и бюджета. |
Информацию оперативно и своевременно требуется отражать в управленческом учетном комплексе в целях быстрого отбора решений и реагирования на ситуацию. |
|
Внесение коррективов |
В случае смещения плана более, чем на 5%, необходимо внесение коррективов. Финансы на данную процедуру берутся из внутрифирменного резервного капитала. |
Требуется ежемесячное внесение коррективов в целях формирования гибкого комплекса бюджетирования. |
Очевидно, что кризисная финансовая структура имеет весомые различия от докризисной. В случае как внешнего, так и внутреннего кризиса, когда компания не достигает искомых целей, управление финансами требуется кардинально пересмотреть.
Накопленный опыт управления финансами кризисных компаний показывает, что устранение и сглаживание отрицательных кризисных последствий производится благодаря антикризисному инструментарию. При этом большая часть компаний реализует этот инструментарий лишь уже в процессе, либо после кризиса.
Полагается, что для полной готовности к любому роду кризисных проявлений и смягчения их последствий субъектам предпринимательства необходимо своевременно, до кризиса быть подготовленными и оснащенными специальными методами – превентивными (докризисными). Такие управленческие инструменты ориентированы на подготовку к, собственно, кризису и реализацию профилактических мер для наращивания корпоративной конкурентоспособности [8].
Утверждается, что в настоящее время предельно актуален вопрос неоцененности всех возможности докризисного инструментария управления финансами, следовательно, в практической жизни отсутствует цельная методология и алгоритмическая система его использования в управленческой деятельности.
По мнению автора, целесообразным решением выступает использование всех трех видов направлений управления финансами: докризисного, антикризисного, посткризисного. За параметры, отражающие степень нужды реализации мероприятий этих направлений, рационально принять спектр расчетных индикаторов, характеризующих тот или иной уровень наступления/действия кризиса.
Эти параметры будут некими «маячками» того, что есть необходимость в реализации мер докризисного управления финансами либо остро стоит требование уже в использовании антикризисных/посткризисных инструментов. На авторский взгляд, в качестве представленных индикаторов следует задать приведенные и детализированные в таблице 2 коэффициенты.
Таблица 2 – Расчетные индикаторы, отражающие степень необходимости реализации докризисных, антикризисных и посткризисных мероприятий
|
№ группы индикаторов |
Индикаторы (коэффициенты) |
Характеристика и особенности использования |
|
I |
Платежеспособности |
Этот параметр отражает способность компании отвечать по собственным обязательствам перед кредиторами. Совокупная эффективная платежеспособность заключается в способности компании погасить все имеющиеся обязательства через финансы без ущерба для текущего уровня развития. Минимальное допустимое значение индикатора – единица. При исполнении данного условия компания обладает достаточным финансовым резервом для удержания нормального функционирования при потенциальном кризисе. При падении этого параметра меньше, чем «1», требуется оперативное использование докризисного инструментария для реализации внутрифирменного оздоровления и поднятия параметра минимум до единицы. Если не могут обеспечиваться даже краткосрочные обязательства, прослеживается дефицит финансов, то требуется реализация срочных антикризисных процедур, ориентированных на внутрифирменную реорганизацию и финансовую реструктуризацию. Кроме того, требуется введение режима усиленной экономии финансовых средств в целях воспрепятствования банкротству компании. |
|
II |
Финансовой устойчивости |
Параметр финансовой устойчивости конкретизирует степень финансовой стабильности компании за счет обеспечения собственным капиталом. Для рационального течения процедуры антикризисного управления весомы 4 положения корпоративной финансовой устойчивости: - абсолютная, когда компания находится вне зависимости от кредиторов извне и не затрачивает собственные оборотные средства на восполнение финансовых запасов; - нормальная, когда компания целесообразно расходует заемные средства и восполняет запасы через оптимальное соотношение собственных оборотных средств и долгосрочных обязательств, затрачиваемые объемы могут быть возвращены в надлежащем объеме и в нужное время; - неустойчивое положение, когда остро стоит нужда в использовании докризисных инструментов, поскольку платежеспособность компании нарушена, и, кроме прочих названных финансов, привлекаются и краткосрочные обязательства; - кризисное положение, когда стоит реальная необходимость в проведении антикризисных мероприятий, ведь дефицит финансов становится настолько большим, то есть вероятность о признании компании как неплатежеспособной. |
|
III |
Ликвидности |
За ликвидность принимают возможность компании к погашению собственных краткосрочных задолженностей. Лучшим образом в процедурах управления финансами кризисных компаний будет использоваться параметр абсолютной ликвидности. Он выражает способность компании через наличные денежные средства и средства на расчетных счетах, а также через краткосрочные вложения рассчитываться по соответствующим краткосрочным обязательствам. Его нормальное значение должно превосходить «0,2». Иными словами, более высокое его значение означает большую ликвидность компании. Если значение близко к «0,2», то требуется реализация как раз докризисных управленческих мер в отношении финансов. Если значение значительно ниже «0,2», то остро стоит вопрос использования антикризисного инструментария ввиду того, что компания близка к положению неплатежеспособности. |
Используя приведенные параметры в практике управления финансами кризисных компаний в качестве индикаторов докризисных, антикризисных и посткризисных мероприятий, их можно адаптировать под хозяйствующие субъекты абсолютно любых размеров, форм собственности и отраслей и реализовывать комплексно.
В перспективе, возможно формирование особой концепции антикризисного управления исходя из специфики отдельной компании, которая будет сочетать четкие рекомендации действий для всех степень возможности наступления/действия кризиса. Такой системный механизм будет ключевым рычагом управления финансами компании, способным вывести ее из статуса «кризисная».
1. Anoshina Yu.F., Kostikova E.N. Analysis of innovation activity as a tool for making informed management decisions. In the collection: Actual problems of accounting, analysis and audit. Materials of the VIII International Youth Scientific and Practical Conference: in 2 volumes. Executive editor E.A. Bessonova. 2016.S. 409-413.
2. Bank S.V. Financial instruments as the most important condition for regulating economic activity in a market economy // Finance and Credit. 2005. No. 5 (173). S. 45-51.
3. Bank S.V., Taraskina A.V. The system of indicators for a comprehensive analysis of the financial condition of an economic entity // Economic analysis: theory and practice. 2005. No. 4 (37). S. 36-39.
4. Dyadin A.S. Financial management of an enterprise as an object of anti-crisis activity // BI. 2019. No. 11 (502). [Electronic resource]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-finansami-predpriyatiya-kak-obekt-antikrizisnoy-deyatelnosti
5. Korovushkina E.E., Akhmadieva Z.R., Tsyrkaeva E.A. Solvency and liquidity as elements of the analysis of the financial condition of the enterprise. In the collection: Education: professional debut. Collection of materials of the V International student scientific and practical conference. Meleuz, 2019.S. 400-408.
6. Slobodyanyuk N.A., Shoker R.I. Modeling the mechanism of financial security of an enterprise // BI. 2019. No. 10 (501). [Electronic resource]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modelirovanie-mehanizma-finansovoy-bezopasnosti-predpriyatiya
7. Us Yu.V. Formation of a system of anti-crisis financial management of an enterprise based on a renovation approach // Economy of construction and environmental management. 2014. No. 2. [Electronic resource]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-sistemy-antikrizisnogo-finansovogoupravleniya-predpriyatiem-na-osnove-renovatsionnogo-podhoda
8. Shpilina D.Yu., Rodionova N.V. Features of anti-crisis management of enterprise finances // Economics and management of innovative technologies. 2014. No. 2 [Electronic resource]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3698
