Russian Federation
from 01.01.2013 until now
Lyubercy, Moscow, Russian Federation
VAC 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
VAC 08.00.12 Бухгалтерский учет, статистика
VAC 08.00.13 Математические и инструментальные методы экономики
VAC 08.00.14 Мировая экономика
UDK 650 Теория управления предприятием. Менеджмент
GRNTI 82.33 Стратегический менеджмент. Стратегическое планирование
OKSO 38.03.02 Менеджмент
BBK 65 Экономика. Экономические науки
BISAC BUS063000 Strategic Planning
The article considers aspects related to the possibility of adjusting the development strategy of metallurgical industry enterprises in the conditions of a pandemic.
development strategy, strategic management, corporate strategy, mineral extraction tax, globalization, stakeholders
В современных реалиях жизнедеятельности предприятий все более актуальным становится решение вопросов, связанных не только с текущим положением компании на рынке, но и с практикой принятия стратегических решений, базирующихся на результатах стратегического анализа эффективности бизнеса.
Максимально эффективное функционирование предприятия обеспечивается целенаправленными и скоординированными действиями менеджмента, что в основном определяется степенью понимания рыночной ситуации, а также целей и задач, стоящих перед организацией. Необходимо отметить, что не менее важным является формирование общего информационного поля для ключевых стейкхолдеров организации и адекватного аналитического инструментария для изучения положения на рынках, обоснования, реализации и мониторинга производственно-коммерческих, финансовых, инновационно-инвестиционных и иных решений, направленных на достижение наилучших результатов в складывающихся условиях [1].
Аналитическая модель стратегического управления строится как динамичная совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, происходящих как последовательно, так и параллельно, с учетом осуществления устойчивой обратной связи и влиянием каждого процесса на всю их совокупность.
Ключевым аспектом при разработке аналитической модели стратегического управления основанной на принципах устойчивого развития компании, основной инструментарий которой строится на исследовании и анализе рынка и конкурентов, создании цепочки стоимости и расчёте дисконтированных показателей денежных потоков, является аксиома, утверждающая, что будущее и предполагаемые события предсказуемы, у любых факторов роста или падения есть своя динамика, сезонности и прочие факторы всегда можно предугадать. Однако как руководство и топ менеджмент организации будет действовать в условиях неопределенности, как правильно строить стратегию компании в современном мире – это сложный вопрос, который приводит к тому, что необходимо иметь концепцию и строить корпоративную стратегию, приспособленную к условиям неопределенности [2].
Российская металлургическая отрасль регулярно сталкивается со значительными проблемами, вызванными стагнацией прибыльности бизнеса. Наступление пандемии COVID-19 в начале 2020 года ещё в большей степени усложнило рыночную ситуацию. В пандемию коронавирусной инфекции многие компании столкнулись с подобными условиями неопределённости, когда из-за данной ситуации, которую не удалось вовремя правильно оценить, стратегии многих компаний потерпели крах [4]. Данный фактор оказал влияние на все возможные отрасли экономики и даже сейчас, когда казалось бы, что основная часть проблем уже закончена, многие компании стали закладывать риски последующих волн пандемии, чтобы минимизировать возможные потери, связанные с развитием ситуации в дальнейшем. Чтобы успешно продолжать свое развитие, российские производители могли бы рассмотреть вопрос о переосмыслении корпоративных и производственных стратегий и приоритетов, в частности способов реагирования на изменения.
Существующие и новые кризисы, замедление рыночного спроса, слишком большой потенциал и слишком малое потребление, а также растущее давление с целью сокращения вредных выбросов в окружающую среду являются основными проблемами металлургической отрасли. Ситуация в российской металлургии в первой половине 2020 года была похожа на ситуацию, которая наблюдалась в 2015 и 2009 гг. Можно отметить единственное отличие – «меньшая болезненность» [5]. Основные проявления всех трех экономических кризисов: девальвация рубля, падение нефтяных цен и цен на другие сырьевые товары, падение внешнего спроса, таможенные барьеры, изоляция рынков, рост конкуренции. В последнем все-таки наблюдается выигрышная позиция России на мировом рынке, которая только наращивает экспорт. По итогам первого полугодия 2020 спад металлургической отрасли в России составил 4,1%. Для сравнения в 2015 году спад характеризовался 4,4%, в 2009 году – 25%.
Динамика цен на сталь на мировом рынке характеризовалась положительным трендом в третьем квартале 2020 года ввиду активации экономики Китая. Сталеплавильные мощности, которые были остановлены в период общемирового карантина, уже начали постепенно восстанавливать свое функционирование. Мировое производство стали упало на 3,5%, вместе с тем в Китае наблюдался рост в 4,5%.
Наиболее пострадавшими считаются титановая и трубопрокатная промышленности. Стоит отметить, что спад производства стальных труб объясняется не только общемировым кризисом, но и завершением крупных трубопроводных проектов.
Российские металлургические компании снизили производство на 0,9%, но крупные вертикально-интегрированные компании ощутили более глубокий спад ввиду того, что внутренний спрос снизился.
В цветной металлургии наблюдалось рост производства алюминия, цинка, меди. Производство никеля по итогам 9 месяцев снизилось, но в третьем квартале динамика стала показывать позитивный тренд. Также в третьем квартале отмечался рост экспорта цветных металлов.
Добыча золота достигла очередного пика в рамках анализируемого периода несмотря на то, что Банк России приостановил покупку золота для пополнения своих резервов, и спрос со стороны ювелирной промышленности упал.
Таким образом, снижение производства в металлургической отрасли по итогам 2020 года сравнительно небольшое – около 2%.
С конца 2020 года мировые цены на металл и металлопродукцию показывают стабильный рост. По мере восстановления экономики спрос на продукцию из металла существенно вырос, так, с начала 2021 года цены на алюминий выросли на 31%, а стоимость меди увеличилась на 21%, благодаря чему выросла прибыль ряда металлургических компаний, что в свою очередь привело к ряду изменений в законодательстве. Одним из которых стало повышение налога на добычу полезных ископаемых (НДПИ) с 2022 года, чо в определенной степени скажется именно на добывающих компаниях металлургического сектора, т.к. они в большей степени зарабатывают на добыче, а не на переработке.
Однако повышение НДПИ не является единственной проблемой, с которой компании могут столкнуться в 2022 году, помимо этого на деятельность предприятий может в значительной степени повлиять и вступление в силу «зеленой политики» ЕС, которая предполагает введение нового углеродного налога с 2026 года, что в будущем ещё сильнее увеличит нагрузку на российский металлургический сектор.
Таким образом в ходе внесения корректировок в стратегию развития металлургических компаний стоит учитывать такие факторы. как:
- Рост национального протекционизма и усиление конкуренции, так как обнаружились огромные отличия в эффективности управления и мобилизационных возможностях разных стран и систем.
- Ужесточение конкуренции. Компании осознают необходимость минимизации рисков и себестоимости, вызванными растянутыми производственными и логистическими цепочками, и одновременно рост стремления получить альтернативных поставщиков сырья и рынков сбыта.
- Рост зависимости промышленности от финансовых институтов и поддержки со стороны государства в условиях экономического кризиса, ужесточение борьбы за доступ в институциональному, инвестиционному и государственному финансированию.
- Ускорение «метаболизма» бизнеса в тои числе по причине вынужденного внедрения цифровых систем удаленного управления и контроля в условиях пандемии. Она показала важность снижения зависимости процессов от сотрудников за счет автоматизации и устранения лишних операционных звеньев.
Наряду с проблемами, указанными выше, компании металлургической отрасли в 2020 году столкнулись с вопросом вредных выбросов производства и влияния деятельности производств на окружающую среду. Регуляторы, в свою очередь, ужесточили контроль и потенциальные санкции, которые могут быть применимы в отношении нарушителей. Обеспечение высокого качества сырья и мобилизация капитальных затрат для модернизации технологий являются дополнительными проблемами, с которыми могут столкнуться компании в среднесрочной перспективе.
Учитывая эту ситуацию, руководителям металлургических компаний следует рассмотреть вопрос о реализации трех стратегических приоритетов в дополнение к мерам, которые были реализованы в ответ на немедленный кризис:
- Оптимизация мощностей в соответствие с прогнозируемым спросом путем сосредоточения внимания на производствах, которые характеризуются высоким спросом в целях сокращения избыточных мощностей и оптимизации размера присутствия компании.
- Ускорение крупномасштабных программ оцифровки и автоматизации, что, вероятно, охватит дополнительные возможности в области операционной эффективности и гибкости производства и повысит капитализацию компании на мировом рынке.
- Модификация производства с целью снижения вредных выбросов, например, за счет увеличения доли прямого сокращения железа или лома в производстве стали и внедрения технологических инноваций (в рамках возможностей, продиктованных кризисом) [3]. Также компаниям металлургической отрасли строит развиваться в рамках формирования культуры по бережному отношению к природе, например, в рамках стратегии ESG.
Для реализации этих стратегических приоритетов компаниям металлургической отрасли следует также рассмотреть вопрос о включении в свои стратегии следующих аспектов:
1. Лидерство в снижении затрат через горизонтальную консолидацию.
Цель использования лидерства в снижении затрат через горизонтальную консолидацию заключается в значительном снижении общей себестоимости двух участников металлургической отрасли в масштабе за счет объединения объемов производства и оптимизации их совместной сети [6]. Эта соотношение затрат и лидерства направлено на достижение, с разной интенсивностью в зависимости от общего стратегического направления партнерства, следующих целей:
- оптимизация активов для сокращения избыточных мощностей в производственной сети путем закрытия экономически неинтенсивных площадок и концентрации производства на активах с более конкурентоспособной себестоимостью;
- реализация значительного синергетического эффекта от эффекта масштабирования в области продаж, общих и административных расходов и вспомогательных функций в качестве основных факторов, не связанных с производством: масштабирование эффекта в объемах закупок и поставок, а также, например, использование тех же маршрутов поставок;
- использование увеличения общего объема ресурсов компаний, что позволяет развертывать и масштабировать цифровые решения в производстве, а также в поддержке основных видов деятельности;
- совместная эксплуатация и накопление «зеленых» технологий (например, технология EAF и производство стали на водородной основе). Кроме того, проведение стратегических или иных разработок вместо независимого тестирования технологии могло бы помочь объединить инвестиции.
Для того, чтобы реализация данного направления была успешна, руководители компаний должны рассмотреть вопрос о принятии следующих мер:
- Применение интеграционного подхода, который минимизирует сложность и облегчает дополнительный портфель продаж.
- Разработка четкой перспективы синергии от масштабной и сетевой оптимизации, включая необходимость реструктуризации, сроки и географическое расположение активов.
- Определение и расставка приоритетов в отношении необходимости инноваций, основываясь на четкой стратегии масштабирования цифровых и «зеленых» решений.
- Изучение партнеров с достаточными масштабами деятельности, капитальными ресурсами и стратегиями развития.
- Рассмотрение вопросов, необходимых для предотвращения ошибочных инвестиций в предприятия и технологии, учитывая, что все металлургические компании начинают инвестировать в цифровизацию и «зеленые» технологии.
- Определение потенциальных проблем нормативно-правового регулирования и риски, связанные с истощением клиентов.
2. Снижение сложности портфеля
Логика снижения сложности портфеля компании заключается в переоценке портфеля продуктов и клиентов в условиях падения рентабельности. Благодаря целенаправленному изъятию убыточных или низкорентабельных продуктов и непрофильных активов или предприятий металлургические компании получают возможность снизить сложность на фрагментированном рынке. Так они способны достигнуть переориентации производства, продаж и инвестиций при одновременном повышении общей рентабельности [7].
Для того, чтобы у руководителей компании получилось это реализовать, им следует:
- Взглянуть по-новому на свои портфельные стратегии, основанные на 2019 году, с учетом воздействия пандемии COVID-19;
- Тщательно понять свой собственный продуктовый портфель, в том числе основные и непрофильные активы.
- Сначала сосредоточить оптимизацию активов на собственных площадках и затем «перенести» объемы производства на интегрированные площадки по мере необходимости.
3. Глобализация
Деятельность в области НИОКР не ограничивается российским рынком, особенно с учетом последних прогнозов спроса на цветные и черные металлы. Использование стратегических партнерских отношений или слияний/поглощений для расширения глобального присутствия металлургической компании является еще одним вариантом решения проблем последнего времени. Увеличивая свое глобальное присутствие, российские компании смогут диверсифицировать свои риски реализации путем взаимодействия с клиентами новых, более перспективных рынков за пределами России. Кроме того, в периоды нестабильности цепочек поставок (от нарушения торговли и потенциальных проблем, связанных с материально-техническим обеспечением) и среднесрочной локализации конечных клиентов, глобальные партнерские отношения могут выступать в качестве фактора, смягчающего данный риск.
Для того, чтобы эта инициатива была реализована успешно, руководители компании должны рассмотреть вопрос о принятии следующих мер:
- Тщательно определить потенциал для синергии, учитывая глобальную сеть компании и экономию масштаба;
- Понимать ограничения и рамочные условия доступа к новым рынкам конечных пользователей;
- Определить потенциальные проблемы, связанные с культурными различиями, законодательными и инвестиционными барьерами.
Таким образом, контроль выполнения стратегии развития должен сводиться к анализу производственных возможностей каждой взятой подсистемы через связи в системе взаимоотношений, поддерживаемых с другими экономическими агентами, количественной оценке их как участников интегрированного объединения для получения ресурсов от других субъектов, создающих стоимость посредством комбинирования их с собственными ресурсами [8]. Контроль в стратегическом управлении должен быть непрерывным, что обусловливает необходимость использования механизма мониторинга реализации стратегии. В стратегическом управлении бизнесом приоритет будет оставаться за упреждающим контролем, который основан на мониторинге динамики изменения экономической среды. Его результатом должна стать выработка и реализация действенных мер, осуществление которых либо позволит снизить потенциалы рисков, либо усилить потенциалы открывающихся возможностей и связанных с ними доходности.
Применение предложенных изменений в стратегическом развитии металлургических организаций позволит им остаться в долгосрочном цикле роста, обусловленном трансформацией мировой экономики на принципах углеродной нейтральности, которая взята за основу развития после выхода из пандемии.
1. Havel, O. Yu. Development of the methodology of strategic analysis of business efficiency / O. Yu. Havel, Ch. V. Kerimova, S. V. Muzalev. - Moscow: Limited Liability Company "Publishing House" KnoRus ", 2021. - 170 p. - ISBN 978-5-406-08795-4.
2. Muzalev, S. V. Integration of strategic analysis tools into the business performance management system / S. V. Muzalev // Russian Journal of Management. - 2021. - T. 9. - No. 1. - S. 211-215. - DOI 10.29039 / 2409-6024-2021-9-1-211-215.
3. Suglobov, A. E. Network model of the Russian national innovation system: formation and development / A. E. Suglobov, E. V. Smirnova. - 2nd edition, revised and enlarged. - Moscow: Publishing House "Infra-M", 2018. - 145 p. - (Scientific thought). - ISBN 978-5-16-013745-2.
4. Suglobov, A. E. Issues of ensuring the economic security of Russia during the COVID-19 pandemic / A. E. Suglobov, O. G. Karpovich // Russian Journal of Management. - 2021. - T. 9. - No. 2. - S. 96-100. - DOI 10.29039 / 2409-6024-2021-9-2-96-100.
5. Tikhonovskaya ID, Obukhov OV, Determination of methodological principles of management of the system for providing a metallurgical enterprise with ferrous metal scrap // ETAP. 2017. No. 3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-metodologicheskih-printsipov-upravleniya-sistemoy-obespecheniya-metallurgicheskogo-predpriyatiya-lomom-chernyh
6. Characteristics of the innovation development of Russia's industrial enterprises under conditions of economic sanctions / M. Y. Veselovsky, N. S. Khoroshavina, O. A. Bank [et al.] // Journal of Applied Economic Sciences. - 2017. - Vol. 12.- No 2 (48). - P. 321-331.
7. Scenarios of Future Development of the Modern Digital Economy: Technical Progress vs / S. V. Lobova, A. V. Bogoviz, A. E. Suglobov [et al.] // Modern Global Economic System: Evolutional Development vs. Revolutionary Leap: Lecture Notes in Networks and Systems (LNNS, Volume 198). - Cham: Springer Nature, 2021. - P. 1170-1178.
8. Yaremchuk, E. Economic analysis as an element of strategic planning in organizations / E. Yaremchuk, S. Muzalev // Russian Journal of Management. - 2020. - Vol. 8. - No 1. - P. 151-155. - DOI 10.29039 / 2409-6024-2020-8-1-151-155.
