Революция робототехники является одной из основных характеристик современного этапа развития общества. Налицо быстро развивающиеся технологические достижения в области автоматизации, инженерии, хранения энергии, искусственного интеллекта и машинного обучения. Далеко идущие результаты преобразуют возможности роботов и их способность брать на себя задачи, когда-то выполняемые людьми [5]. По данным Международной федерации робототехники (IFR), ежегодный прирост мирового рынка промышленных роботов составляет около 15-20% [4]. Открывающиеся перспективы  использования роботизированной продукции и развития данной отрасли предъявляют специфические условия ее развития. Сейчас количество роботов, используемых во всем мире, за последние два десятилетия увеличилось в три раза, до 2,25 миллиона. Тенденции показывают, что глобальный запас роботов будет умножаться еще быстрее в ближайшие 20 лет, достигнув до 20 миллионов к 2030 году. Последствия огромны, и возникающие проблемы для директивных органов столь же огромны по своим масштабам. Высокие отраслевые темпы развития делают привлекательной эту сферу деятельности для большого количества игроков и, как следствие, предъявляют высокие требования к ним. Ключевой проблемой и областью принятия решений была и остается оценка конкурентоспособности  компании на инновационном рынке. Среди традиционно принятых факторов оценки конкурентоспособности компании (человеческие, денежные и физические ресурсы, знания, инфраструктура) наибольший интерес представляет человек. Согласно бизнес – исследованиям [1, p. 67], конкурентоспособность инновационного бизнеса напрямую зависит от управления человеческими ресурсами (их производительности, лояльности и мотивации). Навыки сотрудников в предоставлении высококачественных услуг клиентам и способность продавать продукты или услуги оказывают непосредственное влияние на финансовые показатели компании. Кроме того, для обеспечения конкурентоспособных бизнес-операций, особенно для компаний, успех которых объясняется трудоемкими и крупными инвестициями в обучение персонала, оптимальная ротация сотрудников имеет основополагающее значение [2, р. 328; 3, p. 71]

 В данной статье приведены результаты авторского исследования относительно конкурентоспособности инновационно – ориентированных компаний и основных тенденций в области их бизнес – стратегий.  Конкурентоспособность рассматривается сквозь призму человеческого потенциала, алгоритм оценки его качества осуществлялся посредством опроса с применением  метода Delphi.

По мнению авторов, оценка человеческого потенциала и определение направлений его развития должна начинаться с получения первичных входных данных. Эти данные, как правило, получает компания  с помощью опроса. Первый из разделов состоял из нескольких вопросов, направленных на изучение качества человеческих ресурсов, доступных компании, и эффективности того, как компания использует эти ресурсы для ведения бизнеса.

 В ходе опроса генеральным менеджерам или владельцам компаний было предложено оценить своих сотрудников по рейтинговой шкале от 1 до 7, где «1» означало очень плохую ситуацию, тогда как «7» соответствовало конкурентоспособной компании с точки зрения наличия человеческих ресурсов и их эффективной занятости. В первый раздел анкеты были включены также вопросы по обучению персонала в компании, а также попросили генеральных менеджеров и владельцев компаний оценить наличие других не менее важных ресурсов, а также информационных технологий и любого технического оборудования, необходимого для обеспечения конкурентоспособности компании. Нет сомнений в том, что люди, управляющие компанией, т.е. владельцы и менеджеры, играют большую роль в обеспечении конкурентоспособности бизнеса.

Чтобы лучше оценить конкурентоспособность бизнеса в отношении этого аспекта человеческих ресурсов, в анкету был включен ряд вопросов для оценки качества владельцев и менеджеров: степень образования и предыдущий опыт ведения бизнеса. Многие исследования показали, что более высокий уровень образования, и многолетний опыт ведения бизнеса владельцев и менеджеров влияют на результаты деятельности компании и конкурентоспособность компании замечательно и позитивно.

Во втором разделе рассматриваются очень важные бизнес-процессы, обеспечивающие конкурентоспособность бизнеса, в относительной детализации: корпоративные стратегии. Основываясь на конкурентной бизнес-теории М. Портера, в анкете владельцам и менеджерам компаний предлагалось оценить корпоративные стратегии в отношении ценового лидерства, различения (т.е. предложения продуктов или услуг с высокой добавленной стоимостью) и ориентации на конкретные целевые рынки. Была использована рейтинговая шкала от 1 до 7. Компании, которые оценили свою текущую бизнес-стратегию в отношении рейтинга «7», согласно бизнес-теориям, должны быть более конкурентоспособными по сравнению с компаниями, дающими рейтинг ближе к «1». В пунктах 5-7 вопросника опроса продолжается анализ корпоративных стратегий с точки зрения так называемого аспекта бизнес-ориентации, являющегося исследовательским инструментом, широко используемым в литературе. Этот инструмент используется для оценки трех элементов бизнес-стратегии, имеющих основополагающее значение для конкурентоспособности компании: инновации, принятие рисков и проактивность в мерах, направленных на конкурентов. Согласно более ранним исследованиям, проведенным в разных странах, компании, имеющие свой бизнес, ориентированный на инновации, принятие рисков и проактивность, в целом отличаются более высокой конкурентоспособностью.

При анализе конкурентоспособности компании следует учитывать не только текущие достижения, но и способность генеральных менеджеров и владельцев компаний оценивать и предотвращать возможные узкие места в бизнес-операциях. Вопросник обследования включал вопрос, в котором респондентам предлагалось оценить приоритеты бизнеса при внедрении различных процессов, имеющих существенное значение для его конкурентоспособности.

Обследование также содержало вопросы об объемах экспорта компании, с тем чтобы изучить степень, в которой компании сосредотачиваются на внутреннем или внешнем рынках, что является еще одним очень важным аспектом конкурентоспособности бизнеса.

Помимо внутренних ресурсов компании, решающую роль играет также степень, в которой компания способна к аутсорсингу, чтобы реализовать успешную бизнес-стратегию и тем самым повысить конкурентоспособность. С целью выяснить, в какой степени компании используют различные каналы связи, которые, в свою очередь, в конечном итоге обеспечивают доступ к различным ресурсам, повышающим конкурентоспособность, в анкету был включен также раздел: «Коммуникационные сети».

Подчеркивая роль человеческих ресурсов, бизнес-стратегии и коммуникационных сетей, не следует забывать об одном из важнейших аспектов обеспечения любой предпринимательской деятельности и конкурентоспособности – доступе к средствам и эффективности их расходования. Этот фактор конкурентоспособности бизнеса подробно анализируется в четвертом разделе анкеты исследования.

В пятом разделе вопросника дается оценка факторов внешней среды, влияющих на конкурентоспособность предприятий, а именно: степень, в которой владельцы и менеджеры предприятий считают, что рынки, на которых работает компания, благоприятны для предпринимательской деятельности. Принимая во внимание, что в шестом разделе владельцам компаний предлагается оценить рост компании: как с финансовой, так и с социальной точки зрения, тем самым показывая, в какой степени конкретная компания смогла создать ценность для себя и для окружающей среды за счет текущих ресурсов, и насколько хороша компания была в этой области по сравнению с конкурентами.

Но необходимо понять, как будет оцениваться эффективность предложения в условиях такой неопределённости. Для этой цели отлично подойдёт метод Delphi.

Метод Delphi был разработан в 1950-х и 1960-х годах для прогнозирования влияния технологий на войну. В то время экспертам было предложено высказать свое личное мнение о вероятности, интенсивности и частоте вражеских атак во время холодной войны. Мнения могли быть предложены анонимно, и процесс повторялся до тех пор, пока консенсус не стал очевидным.

Несмотря на значительные различия в применении метода Дельфи, существуют некоторые общепринятые характеристики в виде передовой практики [6]:

1. Он должен включать группу участников или участников дискуссии, отобранных за их соответствующие и специализированные знания по теме. Рекомендуется также нейтральный координатор, обладающий знаниями в области исследований и сбора данных.

2. Следует провести начальный этап генерации идей, чтобы получить широкое представление о наиболее важных вопросах.

3. Он часто проводится с помощью серии из двух или более последовательных вопросников. Идеи, собранные из первого вопросника, затем должны быть использованы для построения второго вопросника и т.д.

После каждого раунда анкетирования проводится этап оценки. Здесь участникам дискуссии предоставляется общий ответ группы, и координатор просит их переоценить свою точку зрения. Если консенсус не достигается, происходит еще один раунд вопросов.

К сильным сторонам данного метода стоит отнести возможность учета разнообразных мнений по изучаемому вопросу (может быть привлечено большое количество экспертов) с целью дальнейшего их обобщения. Также к его сильным сторонам относится универсальность и равенство (ценность ответа каждого эксперта оценивается одинаково)

К слабым сторонам метода  Delphi относят сложность и трудоемкость исследований с применением данного метода, а также ограниченный охват (он эффективен, когда нет альтернативного способа получения информации, кроме как с помощью экспертов).

Отсутствие ясности – многие практикующие борются с отсутствием ясности в отношении того, что представляет собой консенсус. Поскольку весьма маловероятно, что группа достигнет 100% согласия, целостность метода может быть поставлена под угрозу, если заранее не будет установлен уровень отсечки.

Для достижения наилучших результатов координатор должен руководить группой с помощью серии итеративных, рефлексивных и оценочных вопросников до тех пор, пока не будет достигнут консенсус.

Метод Delphi поощряет разнообразие и равенство мнений и не имеет географических ограничений. Однако он не содержит подробных указаний в отношении группового консенсуса и может быть сложным и трудоемким для завершения.

Также в рамках данного исследования был изучен вопрос стратегического выбора компаний высокотехнологичного сектора. Стратегия, в первую очередь, связана с заботой о клиентах – основным источником дохода для бизнеса. Разумно предположить, что, особенно для тех компаний, чья материальная база недостаточно стабильна, слишком рискованно сосредотачиваться только на одном или двух крупных клиентах, чтобы разделить оптимальные риски, особенно в долгосрочной перспективе. Хотя бизнес-теории не дают четкого ответа относительно оптимального количества клиентов, которые должны быть обслужены, тем не менее, рост бизнеса, особенно в долгосрочной перспективе, во многом зависит от ориентации бизнес-стратегий на небольших, но относительно многих клиентов.

Результаты опроса о конкурентоспособности бизнеса показывают, что в целом предприниматели оказались в середине с точки зрения выбора элемента этой стратегии (рейтинг 4,5 из 7), который, условно, можно считать относительно хорошим. В целом, компании заботятся о своих существующих клиентах. Согласно опросу, большинство клиентов предприятий являются постоянными клиентами (рейтинг 5,9 из 7), что, безусловно, необходимо для поддержания конкурентоспособности предприятий.

Согласно исследованию конкурентоспособности бизнеса, компании в целом демонстрируют лишь небольшую тенденцию к выбору бизнес-стратегии, построенной на диверсифицированном ассортименте продуктов и услуг (рейтинг 4,8 из 7).

Опыт предпринимателей, накопленный из различных более ранних исследований, также показывает, что наиболее успешными, быстрорастущими компаниями являются те, которые вместо того, чтобы «пытаться обслуживать всех», сосредотачиваются и способны стать лидерами в относительно небольших сегментах рынка или нишах. В свою очередь, результаты опроса о конкурентоспособности бизнеса показывают, что стратегия предприятий также основана на небольшой склонности сосредоточиться на целевых сегментах рынка (рейтинг 5,2. из 7).

Исследование также включало два других стратегических элемента, очень важных для конкурентоспособности бизнеса: оптимизацию затрат и ориентацию на разработку продуктов или услуг с высокой добавленной стоимостью. М. Портер определяет такую направленность бизнес-стратегии как «ценовое лидерство» и «различие», когда в первом случае компании будут стремиться принять все возможные меры для снижения стоимости товаров или услуг, обеспечивая тем самым конкурентоспособность за счет либо более низких цен, либо более высокой прибыли. В случае "различия", в свою очередь, конкурентоспособность предприятий будет основываться на продуктах или услугах, предпочтительно в печатном виде для копирования или замены, со сравнительно высокой добавленной стоимостью, за которые клиент был бы готов заплатить более высокую цену.

Согласно результатам исследования конкурентоспособности бизнеса, судя по средним показателям, компании не очень сильно используют стратегию «ценового лидерства» или «различения». Средняя скорость оптимизации затрат на такие элементы, как аутсорсинг, стандартизация продукции и увеличение производственных мощностей, колеблется в пределах 4,3–4,6 из 7. Более того, компании не стремятся предлагать продукт или услугу с высокой добавленной стоимостью (только 3,6 из 7). Таким образом, принимая во внимание средние показатели, можно сделать вывод, что компании, скорее всего, выберут «что-то среднее» между этими двумя стратегиями, не уделяя особого внимания ни ценовому лидерству, ни созданию высокой добавленной стоимости.

Однако для того, чтобы сделать эти выводы, нельзя полагаться только на средние ставки. Важно знать, как формируется конкретная ставка, а это, в свою очередь, требует глубокого анализа данных. Этот анализ данных важен, поскольку средний показатель позволяет судить о корпоративных стратегиях в целом, а не определять, какие именно стратегии выбраны для реализации в большей или меньшей степени определенными обследованными группами предприятий.

Данные, собранные при анализе отдельных групп предприятий, показывают, что примерно одинаковое количество обследованных компаний выбирают или вынуждены сочетать относительно высокую стоимость с предлагаемой на рынке продукцией или услугами с низкой добавленной стоимостью («лидерство по издержкам» и «высокая добавленная стоимость» были оценены между 1 и 3), или сочетать средние затраты со средней добавленной стоимостью (оба аспекта стратегии были оценены в 4). Об этом, безусловно, нельзя говорить о высококонкурентных бизнес-операциях ни в том, ни в другом случае, но особенно в том случае, когда часть компании работает с высокими затратами, предлагая при этом низкую добавленную стоимость.

Согласно резюме результатов опроса, компании, способные предложить высокую добавленную стоимость при низких затратах, находятся в меньшинстве по сравнению с двумя другими вышеупомянутыми группами компаний. В целом, результаты исследования свидетельствуют о том, что, хотя некоторые компании склонны использовать преимущества «стратегий фокусировки» и давать относительно лучшую оценку качества имеющихся человеческих ресурсов и доступа к физическим ресурсам, конкурентоспособность предприятий не может рассматриваться как положительная из-за неравновесия затрат и добавленной стоимости. Причина кроется не в «добровольном выборе» компаний, а скорее в применении таких стратегий «по принуждению», как можно скорее [7, С. 73]. Причиной высоких издержек, независимо от добавленной стоимости продукции, может быть не неэффективность предпринимателей в управлении своим бизнесом, а скорее высокие производственные и сервисные издержки, обусловленные, например, технологиями, зданиями и т.д., приобретенными по высоким ценам в период с 2006 по 2007 год.

В дополнение к вышеперечисленным факторам, влияющим на конкурентоспособность предприятий, опросник также включал некоторый другой элемент, необходимый для конкурентоспособности бизнеса – «ориентацию на бизнес». Бизнес-ориентация – это инструмент, объединяющий три стратегических измерения, жизненно важных для успешной работы компаний, позволяющий измерить степень, в которой компании сосредотачиваются на инновациях, производительности, принятии рисков и проактивности. Ряд исследований, проведенных в разных странах, доказывает, что компании, которые являются более инновационными, берут на себя более высокий риск, но в то же время хорошо продуманный риск и более активны в своих мерах по отношению к конкурентам, показывают гораздо лучшие результаты и, следовательно, более конкурентоспособны.

Согласно результатам исследования конкурентоспособности бизнеса, общий уровень инновационности компаний колеблется между 3,4 – за способность компаний создавать новые, уникальные производственные процессы и методы, а также фундаментальные изменения в продуктах или услугах, и 3,9: внедрение новых продуктов или услуг, по шкале рейтинга 1–7, где «7» означает инновационную компанию. Следовательно, с учетом результатов исследования (средний индекс) общий уровень инноваций предпринимателей можно рассматривать как несколько ниже среднего показателя, который составляет менее 4, по рейтинговой шкале 1–7.

Как и в случае с ценовым лидерством компаний или стратегией различения, важно понимать, как формируется эта средняя ставка. Важно понимать, действительно ли уровень инноваций большинства предприятий близок к отметке 4, или средний показатель возникает, когда часть предпринимателей оценивает уровень инноваций вблизи отметки 7, а столько же снова оценивают тот же близкий к 1.

Опрос дает ответ на этот вопрос, показывая следующие тенденции: во-первых, что касается внедрения новых продуктов, подавляющее большинство предприятий оценивают этот показатель либо в «1» (очень низкая инновационность, около 27% респондентов), либо в «5» или «6» (относительно высокая инновационность, 17% и 23% соответственно). Таким образом, можно сделать вывод, что для внедрения новых продуктов подавляющее большинство предприятий являются относительно инновационными.

Согласно результатам этого опроса, аналогичные средние показатели, как и в случае инноваций компании, показаны с точки зрения риск-аспекта бизнес-ориентации, который был оценен между 3,5 и 3,6 по рейтинговой шкале 1–7. Чуть лучший средний показатель (т.е. 4, в рамках шкалы 1–7) достигается только по отношению к вопросу: «Компания стремится опережать конкурентов, внедряя новые идеи и продукты».

Проанализировав, как возникает средний индекс, приходим к выводу, что, в отличие от инновационности, рисковый фактор бизнес-ориентации для компаний обычно не приближается ни к «1», ни к «7». Скорее, оценка сфокусирована ближе к отметке «4» с тенденцией к 1–3 шкалы. Аналогичный вывод в отношении оценки концентрации вокруг отметки «4», можно сделать и с точки зрения фактора проактивности бизнес-ориентации, где оценка имеет тенденцию к направлению 5–7 немного. Хотя этот результат, безусловно, нельзя считать сильно негативным, к сожалению, как показывает опыт других стран, о высокой конкурентоспособности (в данном случае для компании) при такой ориентации стратегии не может быть и речи. Таким образом, в соответствии с результатами исследования конкурентоспособности бизнеса, компаниям было бы предложено пересмотреть, что стоило бы брать на себя немного больше риска и быть более агрессивными в ориентированной на конкурентов деятельности для улучшения позиций компании на внутреннем или внешнем рынках.

Помимо оценки текущей стратегии, генеральным менеджерам и владельцам компаний также был задан вопрос об основных приоритетах, которые, по их мнению, бизнес должен реализовать, чтобы эффективно конкурировать на рынке. Резюме ответов показывает, что предприниматели считают, что наиболее важным приоритетом является увеличение прибыли (5,8 из 7), увеличение продаж на рынке (5,2 из 7), снижение затрат (5,0 из 7), улучшение качества продукции или услуги (4,8 из 7).

Наконец, при анализе корпоративных стратегий, безусловно, нельзя упускать из виду ориентацию компаний на внешние рынки, т.е. объемы экспорта. Ответы на этот вопрос опроса показывают, что 12–13% предприятий экспортируют от 5 до 25% от общего объема продаж, и столько же, то есть 26–50% от общего объема продаж. Со своей стороны, около 6% опрошенных достигают объемов экспорта до 51–75% (6,1%) и 76–95% (6,4%). По общему признанию, это выглядит как очень хороший и перспективный тренд для конкурентоспособности бизнеса. Поэтому, согласно результатам исследования конкурентоспособности бизнеса, по отношению к другим элементам бизнес-стратегии, как фокус на «ценовом лидерстве» или «различии», так и на «принятии риска» и «проактивности» - по крайней мере, для части предприятий было бы особенно уместно пересмотреть эти стратегии, тем самым увеличивая возможности успешной конкуренции на экспортных рынках, тоже.

Как известно, внутренние ресурсы компании, особенно для малых и средних предприятий, довольно часто ограничены. Именно поэтому успешные компании привлекают различные ресурсы, чтобы более эффективно конкурировать на рынке, более того, аутсорсинг осуществляется при минимальных вложениях или вообще без какой-либо оплаты. Одним из не только наиболее эффективных, но и самых дешевых способов привлечения внешних ресурсов, необходимых для конкурентоспособности, является успешное использование доступных компании контактов, иными словами, сетей связи.

Коммуникационные сети могут использоваться для получения самых разнообразных типов ресурсов, важных для конкурентоспособности компании. Например, успешные и быстрорастущие компании в разных странах включая Россию, доказали, что полезная и часто бесплатная информация о возможных тенденциях рынка, таких как продукты, которые пользуются спросом или медленно движутся на определенных рынках, «свежие ветры» в отношении продуктов, услуг и т. д., может быть получена и от поставщиков, клиентов и конкурентов. Как показывают сводные данные исследования конкурентоспособности бизнеса, предприниматели не склонны активно использовать ни эту (средний показатель 3,9–4,4 из 7), ни другие коммуникационные сети. Согласно результатам опроса, компании особенно инертны в: сотрудничестве с бизнес-инкубаторами (1,6 из 7), университетами и научными институтами (1,4 из), которые потенциально могут быть использованы в качестве ресурса для внедрения инновационного, конкурентоспособного продукта или услуги; сотрудничество с организациями по содействию бизнесу – как государственными учреждениями (такими как агентство инвестиций и развития) (1,9 из 7), так и неправительственными организациями (1,7 из 7), которые, со своей стороны, могут использоваться не только для влияния на процессы бизнес-политики в стране (например, законодательство о предпринимательстве), а также развиваться на внешних рынках. Опрошенные компании заметно мало сотрудничают в бесплатном или дешевом аутсорсинге с самоуправлениями (1,9), банками и другими финансовыми учреждениями (2,5 из 7), а также с друзьями и семьей (2,5 из 7). Относительно больше, как и в случае с клиентами, конкурентами и поставщиками, компании использовали деловую прессу (4,2 из 7) и Интернет (5,4 из 7) для сбора информации, жизненно важной для их бизнеса.

Для того, чтобы внедрить конкурентные стратегии, однозначно, недостаточно просто использовать бесплатную или относительно дешевую стоимость сети связи. Очень важную роль в использовании конкурентоспособности бизнеса, безусловно, играют финансовые ресурсы, имеющиеся в распоряжении компаний. Согласно данным исследования конкурентоспособности бизнеса, предприниматели оценивают доступ к финансовым ресурсам чуть выше среднего. Однако, глядя на распределение ответов по группам компаний, можно сделать вывод, что несколько более высокая доля опрошенных предпринимателей удовлетворена наличием финансового капитала. Согласно результатам исследования, около 50% опрошенных компаний оценили доступ к финансовому капиталу между 5 и 7 баллами (где «7» означает полностью достаточный доступ к финансовым ресурсам). В свою очередь, оценка составила от 1 до 3 для чуть более 30% компаний-респондентов. Хотя в целом это, конечно, не очень хороший показатель, он не может говорить о России как о бизнес-среде, в которой компании будут иметь хороший доступ к необходимым финансовым ресурсам; однако следует признать, что в условиях общей ситуации в российской экономике этот результат не следует расценивать как плохой. Исследование конкурентоспособности российского бизнеса также включало вопрос, чтобы измерить, могут ли российские предприятия эффективно использовать имеющийся финансовый капитал (а также человеческие ресурсы, физические ресурсы, стратегию и т.д.) для получения прибыли. Появилось желание узнать, что делается с этой прибылью. По отношению к этим показателям результаты обследования относительно хорошие. Чуть более 72% опрошенных предпринимателей показали, что они получили прибыль в предыдущем году. Более того, около 70% этих компаний реинвестировали всю прибыль обратно в бизнес, что явно свидетельствует о долгосрочном видении и может привлечь российских и иностранных инвесторов и потенциальных партнеров по сотрудничеству.

Результаты исследования свидетельствуют о том, что в целом опрошенные предприниматели не оценивают влияние внешней среды на конкурентоспособность бизнеса ни положительно, ни отрицательно. Взяв средний показатель, можно сделать вывод, что российские предприниматели считают, что влияние внешней среды не является ни слишком обременительным, ни угрожающим, ни способствующим бизнесу (ставка 3,6–4,0 из 7). Однако, рассматривая результаты исследования немного более подробно, видно, что несколько более высокая доля предпринимателей считает рынок рискованным, поскольку каждое решение может иметь решающее значение, (т.е. около 22% и 36% респондентов оценивают этот аспект, соответственно, на «2» и «3»). Аналогичная плохая тенденция проявляется и в оценке динамического характера рынка, несогласованности; большинство предпринимателей также склонны рассматривать рынок как недоброжелательный, где трудно выжить.

Согласно результатам этого опроса, в оценке предпринимателями ситуации на рынке с точки зрения роста спроса на предлагаемую продукцию наблюдается относительно небольшая положительная тенденция. Однако, несмотря на худшие тенденции выше, около половины респондентов придерживаются мнения, что рынок имеет потенциал, т.е. есть растущие возможности роста бизнеса.

Владельцам и генеральным менеджерам компаний было предложено оценить эффективность своего бизнеса в сравнении с основными конкурентами в отрасли. Предпринимателям было предложено провести такое сравнение по трем ключевым показателям эффективности бизнеса: прибыли, обороту и количеству сотрудников, а также объему экспорта и стоимости инвестиций, вложенных в бизнес.

Опрошенные предприниматели оценивают свою деятельность несколько ниже среднего по сравнению с конкурентами (3,7–3,9, в зависимости от показателя эффективности). Так что, судя по среднему рейтингу, предприниматели в целом работают не лучше и не хуже конкурентов. После анализа результатов чуть более подробно, оказывается, что большинство респондентов (39–41%, в зависимости от показателя эффективности) ставят свою деятельность на шкалу «3» по сравнению с конкурентами – поэтому они по-прежнему считают, что конкуренты лучше. Этот результат исследования конкурентоспособности предприятий, безусловно, вызывает вопрос: что это за предприятия: или иностранные, крупные или мелкие, которые, по мнению респондентов, опережают их. К сожалению, исследование конкурентоспособности предприятий не дает ответа на этот вопрос. Именно поэтому авторы настоящего исследования надеются, что другие исследователи также сосредоточатся на этих и других вопросах, связанных с детальным познанием факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятий.

Признаком жизнеспособности бизнеса является, несомненно, готовность адаптироваться и меняться. В наше время, когда все можно скопировать, нужно постоянно искать свой отличительный знак и быть на шаг впереди своих идей, инноваций и служения. Поэтому в условиях жесткой конкуренции предпринимателям необходимо быть особенно важными – повысить свою производительность, конкурентоспособность, узнаваемость, завоевать новые рынки, расширить круг партнеров для привлечения иностранного капитала и поддержки потенциальных инвесторов, чтобы повысить собственную привлекательность и внести свой вклад в бизнес-среду в целом [8].

Опрос показал, что компании до сих пор недостаточно четко определили свою стратегию ценового лидерства и создания высокой добавленной стоимости. Компании выбирают что-то среднее, сочетание относительно высокой стоимости и производства продуктов с низкой добавленной стоимостью, тем самым практически исключая значительные возможности для конкуренции на глобальном уровне.

Исследования показывают, что производители оценивают свою конкурентоспособность выше, чем поставщики услуг и трейдеры. Конкурентоспособность производителей базируется, прежде всего, на более удачном выборе бизнес-стратегий. Производители имеют более широкий круг постоянных клиентов, диверсифицированный выбор продукции; и производители ценят свой уровень инноваций примерно на 23% выше, чем другие компании. Производители доказали свою большую готовность рисковать и прилагать усилия, чтобы опередить своих конкурентов.

Причиной высоких издержек, независимо от добавленной стоимости продукции, может быть не неэффективность предпринимателей в управлении своим бизнесом, а скорее высокие производственные и сервисные издержки, обусловленные, например, технологиями и т.д., приобретенными по высоким ценам.

Предприниматели хорошо образованы – почти 60% опрошенных имеют степень бакалавра, но 28% имеют степень магистра, а 40% имеют предыдущий опыт ведения бизнеса. Точно так же предприниматели высоко оценивают навыки сотрудников продавать товары и услуги, обслуживать клиентов, их вовлеченность в продвижение новых идей, а также производительность, мотивацию к труду и лояльность, общая оценка составляет 5,5 балла из 7.

40% предпринимателей оценивают свою индивидуальную деятельность как инновационную, но в целом способность компаний к инновациям путем создания новых, уникальных производственных процессов путем внедрения новых продуктов или услуг или внесения каких-либо существенных изменений была оценена как посредственная. Точно так же предприниматели скромны и самокритичны при сравнении своей деятельности с показателями конкурентов. Чаще всего – в 40% случаев – самооценка предпринимателей оценивалась в 3 из 7 баллов, учитывая, что конкуренты работают лучше.

Предприниматели явно пассивны в использовании имеющихся контактов и коммуникационных сетей. Предприниматели получают информацию о бизнес-процессах в основном из Интернета и деловой прессы, фактически игнорируя возможности, которыми они могли бы воспользоваться в сотрудничестве с бизнес-лабораториями, университетами и научно-исследовательскими институтами, местными самоуправлениями, общественными и неправительственными организациями, занимающимися продвижением бизнеса.

1. McKelvie, A., & Davidison, P. (2019). From Resource Base to Dynamic Capabilities: An Investigation of New Firms. British Journal of Management, 20, 63-80.

2. Meyer, C., Skaggs, B.C., and Youndt, M.A., (2014). Investigating the limits of knowledge: An examination of the levels and performance benefits of organizational capital in service and manufacturing firms. Journal of Managerial Issues, 26(4), 326-344. Eckardt, R., Skaggs, B.C., and Youndt, M.A., 2014

3. Youndt, M.A. & Snell, S.A., 2020. Human resource configurations, intellectual capital, and organizational performance. Journal of Managerial Issues, 32(1), 60-83.

4. Boyko A. The world market of industrial robots in 2020 through the eyes of IFR// - URL: https://robotrends.ru/pub/2145/mirovoy-rynok-promyshlennyh-robotov-v-2020-godu-glazami-ifr

5. Glazyev S.Yu. The Great Digital Revolution: Challenges and Prospects for the Economy of the 21st Century / S.Yu.Glazyev. - Text: electronic // Official site of Sergey Glazyev. - 2017. - URL: https://glazev.ru/articles/6- 154 jekonomika/54923-velikaja-tsifrovaja-revoljutsija-vyzovy-i-perspektivy-dljajekonomiki-i-veka

6. Moryakova A.V. Application of the "Delphi" method in forecasting the activities of the enterprise / A.V. Moryakova, E.S. Sizyakov. - Text: electronic // NovaInfo, 2015. - No. 38. - URL: https://novainfo.ru/article/3964 (date of access: 03.10.2022)

7. Kudina M.V., Kuzmin S.S. Development of corporate growth paradigms // Public administration. Electronic Bulletin. No. 48. 2015. P. 66 -89

8. Assessment of the state of the competitive environment in Russia // Report of the analytical center for the Government of the Russian Federation. 2020 - URL: https:// https://ac.gov.ru/uploads/2-Publications/Konkurenciya_doklad_2020.pdf