Формулировка стратегии и ее четкий инструментарий являются ядром стратегического управления, распространяющегося на долгосрочные цели и действия корпорации. 

Современные исследователи [1–5, 7–16] подразделяют стратегический менеджмент на следующие компоненты:

• анализ внутренней среды корпорации;
• выбор подходов к управлению;
• проектирование организационной структуры корпорации;
• формирование бизнес-модели корпорации;
• обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании, постановка системы контроля и учета;
• определение методологии управления персоналом и принципов мотивации;
• совершенствование стратегии, структуры управления.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджмента определенной гибкости. Подходы к управлению должны быть таковыми, чтобы компания в любой момент была готова к маневру и адаптации к изменяющейся обстановке. Это не означает, что корпорация должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

При управлении крупной корпорацией, с учетом сложности ее структуры, большого количества и разнообразия происходящих в ней процессов, необходимо выработать определенные принципы и подходы к осуществлению реализации стратегического плана. 

В современной практике различают три основных подхода: процессный, проектный и функциональный.

Процессный подход заключается в подразделении деятельности корпорации на процессы и подпроцессы. При этом люди рассматриваются как один из механизмов процесса, а контроль осуществляется на этапах процесса и подпроцесса. Практически все функции выполняются по конвейерному принципу, где на каждой стадии происходит контроль качества выполнения работ. Такая система управления характерна для производственных предприятий и логистических компаний.

Процессное управление отличается большой степенью регламентированности, большим количеством измеряемых параметров для оценки качества выполнения этапов процессов. Это является несомненным его преимуществом для компаний с большим циклом монотонных операций, не связанных с общением с людьми (например, занятых в таких отраслях, как автомобилестроение, офшорное программирование и т.д.). Существует большой риск доминирования побочной бюрократической деятельности над основными генерирующими видами деятельности компании.

Помимо этого, такая модель управления не подходит для деятельности, завязанной на взаимодействии «человек – человек», поскольку в этом случае трудно контролировать качество выполнения на каждой стадии из-за большой вариабельности действий и оценок (например, деятельность Союза писателей невозможно регулировать процессным способом). Это же относится к креативным, маркетинговым компаниям, научным, учебным, инвестиционным и т.д., т.е. ко всем компаниям с высокой стоимостью человеческого капитала. 

В российских компаниях встречается чрезмерное увлечение процессным управлением, когда практически все виды деятельности разбиты на процессы, прописаны, формализованы и регламентированы, менеджеры перегружены различными формами отчетности. В таком случае на корню губится креативное начало: все действуют в рамках своих коридоров, практически невозможно внедрить новые инициативы, отсутствуют взаимосвязи между подразделениями. Такие компании теряют гибкость и обычно проигрывают в конкурентной борьбе.

Бóльшую гибкость обеспечивает проектный подход. Он позволяет фокусированно выполнять сложные межфункциональные задачи и характеризуется разбиением деятельности на проекты. При этом под проектом подразумевается комплекс мероприятий, осуществляемых ради достижения целей с установленными требованиями к качеству результата, в течение заданного времени с установленным бюджетом. Группы взаимосвязанных проектов с общими целями и мероприятия по их осуществлению объединяются в программы.

Каждому проекту выделяется спонсор, инициатор, руководитель, менеджер проекта, исполнители проекта и заинтересованные стороны. Составляется устав проекта – документ, определяющий цели проекта, его этапы, сроки и бюджет, а также назначающий участников проекта. Каждый проект подразделяется на стадии инициации, открытия, планирования, выполнения, завершения, оценки результатов, закрытия проекта.

На этапе инициации производится анализ необходимости выполнения проекта и принятие решения о его начале. Обычно анализируются предпосылки, прогнозируется эффект от выполнения данного проекта и формулируются цели и задачи. Кроме того, определяется заказчик, спонсор, руководитель и менеджер проекта.

На стадии планирования определяются сроки начала и окончания проекта, бюджет, состав проектной группы, промежуточные контрольные точки и составляется подробный план действий по проекту.

Стадия выполнения проекта включает все действия по выполнению промежуточных задач, сформулированных в плане проекта. Происходит корректировка действий, сроков и бюджета в зависимости от реальной ситуации и изменения входящих условий.

Контроль и мониторинг включают измерение срока и качества выполнения работ в контрольных точках и на промежуточных этапах. Фиксируются критические параметры, влияющие на выполнение проекта, на основании которых производятся дополнительные усилия и перераспределение ресурсов, приводящее к устранению критичных точек. Например, возможно внедрение «светофорного» метода контроля выполнения проектов, который осуществляет рабочая группа. На этапе завершения проекта измеряется фактический результат и оценивается качество выполнения проекта по отношению к запланированному. На основании этих данных принимаются решения о закрытии проекта, доработке проекта и вознаграждении участников.

Для выполнения стратегии, как правило, инициируются несколько программ, которые соотносятся с ключевыми элементами стратегии. Каждая из программ включает несколько крупных проектов, которые могут состоять из более мелких. План каждого проекта распределяется по исполнителям и интегрируется в позадачный план действий по подразделениям. Таким образом, позадачный план действий подразделения включает текущие действия и действия по выполнению стратегических проектов. А план действий по любому проекту распределяется и отражается в планах действий различных подразделений.

Теоретически в виде проектов можно представить любую деятельность компании. Например, в проекте «Подписание документа начальником» можно выделить следующие стадии: «инициация проекта» – принесение документов на подпись начальнику и секретарю; «планирование» – определение секретарем времени на подпись этого документа; «выполнение проекта» – непосредственно подписание начальником документа; «завершение проекта» – передача секретарем документа заинтересованному сотруднику, «оценка результатов» – определение заинтересованным сотрудником подлинности подписи и передача документа в следующую инстанцию, «закрытие проекта» – отправка документа из кабинета начальника, инициация следующего проекта. В этом случае инициатором и руководителем проекта является заинтересованный сотрудник, принесший документ, менеджером проекта является секретарь, исполнителем проекта – начальник.

Указанный пример иллюстрирует основной недостаток проектного управления – доведение проектного подхода до абсурда, когда проектами становится практически любая деятельность и компанией, по сути, управляет проектный офис. В действительности же проектное управление следует применять там, где существуют действительно конечные в обозримом промежутке времени задачи, требующие скоординированных усилий большого количества сотрудников, имеющих разное положение в иерархии компании и работающих в разных подразделениях над выполнением единой задачи. Так, в повседневную практику проектное управление вошло разработкой и внедрением продуктов, построением и внедрением информационных систем, строительством и запуском объектов, открытием представительских офисов и филиалов и т.д.

Основным достоинством проектного подхода к управлению является то, что он позволяет добиваться намеченных результатов в заданные сроки. Такой подход необходим в ситуациях, когда руководитель проекта осуществляет управление сотрудниками, не находящимися в его непосредственном подчинении, а иногда и стоящих выше по служебной лестнице.

Часто сотрудники имеют отдельную мотивацию на исполнение проектов, т.е. в общей системе мотивации присутствует проектная составляющая в бонусной части. Это, однако, обусловливает трудности применения проектного управления, поскольку зачастую оно входит в конфликт с функциональным управлением, поскольку сотрудник может не успевать выполнять текущие обязанности из-за чрезмерной загруженности в проектах. Здесь особый акцент необходимо сделать на осуществление правильного ресурсного планирования времени сотрудников и привлечение их непосредственных руководителей в заинтересованные стороны проекта.

Как правило, руководители подразделений в крупных межрегиональных компаниях имеют широкий спектр ответственности и выполняют ряд совершенно разных задач, программ, проектов в рамках выполнения стратегии фирмы. Неизбежно руководитель приходит к тому, что одним проектам он придает первостепенное значение, от чего страдают другие проекты, которым внимания уделяется меньше. Для того чтобы управлять крупномасштабными проектами, используются проектные схемы управления.

Проектные структуры применяются там, где необходимо осуществление комплексных масштабных проектов, которые, с одной стороны, решают ряд стратегически важных для компании задач, а с другой – затрагивают деятельность большого количества подразделений, как линейных, так и функциональных. К таким проектам можно отнести разработку и запуск новых продуктовых линеек, реструктуризацию производства, строительство объектов и т.д.

Проектными структурами называют временные объединения высококвалифицированных специалистов в своей области из одной или нескольких компаний, выполняющих сложные задания в заданные сроки с установленным уровнем качества с применением выделенных ресурсов (финансовых, трудовых, материальных), т.е. обеспечивающее централизованное управление разработкой и реализацией проектов компании.

Проектное и процессное управление имеет одну общую черту. Владелец процесса и руководитель проекта управляют своими объектами (процессами и проектами соответственно) безотносительно функциональной принадлежности механизмов или сотрудников, осуществляющих деятельность.

Функциональный (иерархический) подход к управлению. Такая модель существует по принципу: начальник – подчиненный – функциональные обязанности. Этот принцип подразумевает наличие сотрудников и их руководителей и их совместной деятельности в рамках своих функциональных обязанностей. При этом необходимы система хорошо налаженных межфункциональных связей и здоровая конкуренция между подразделениями. Такая модель обычно является основой управления компании. Она может быть линейной, матричной или матрично-функциональной. 

В многофункциональной производственно-торговой корпорации целесообразно применять следующие модели управления:

• управление филиалами, маркетинг, продажи, бухгалтерия и учет – матрично-функциональное управление;
• создание и внедрение продуктов, запуск новых продуктов в производство, создание и внедрение информационных систем, открытие новых филиалов и запуск новых производственных мощностей – проектный подход;
• управление производством, качеством обслуживания, логистика, товарно-материальные и денежные потоки – процессный подход (который пронизывает все подразделения).

Таким образом, для различных видов деятельности корпорации существуют различные оптимальные модели управления. В современной успешной корпорации обычно присутствуют все три модели управления. Самой характерной ошибкой является неправильный выбор модели управления для данного вида деятельности. Искусство руководителя состоит в выборе наиболее оптимального соотношения этих моделей.

Управление процессами с точки зрения степени стандартизации функций и интернализации деятельности в ТРК

Один из основных вопросов, которые встают перед трансрегиональными корпорациями как сложными распределенными структурами, – насколько единообразными должны быть бизнес-процессы, насколько стандартизирована должна быть система управления и контроля. Неоспорим факт, что организация массовых процессов в любой системе невозможна без внедрения и соблюдения стандартов. Вопрос в том, насколько адаптивны будут стандарты к особенным условиям ведения хозяйственной практики в группе филиалов, объединенных по территориальному принципу.

Безусловно, единообразие элементов системы облегчает и удешевляет задачу контроля удаленных подразделений. Знание стоимости каждого стандартного действия позволяет более четко осуществлять процессы планирования деятельности филиалов и их бюджетирования. Унификация процедур позволяет поддерживать единые стандарты качества в удаленных филиалах, что способствует формированию лояльности потребителей и узнаваемости бренда на всей территории деятельности компании. Например, введение единых стандартов в банке ВТБ24 способствует позиционированию банка как организации с высоким качеством обслуживания для средне- и высокодоходного массового сегмента во всех 500 офисах в 69 регионах России.

С точки зрения кадровой политики стандартизация подходов является основой создания единого корпоративного пространства, которое называют корпоративной культурой, и обеспечивает высокий уровень дисциплины сотрудников. Проведение единой унифицированной кадровой политики обеспечивает четкое понимание поставленных задач и прозрачность системы мотивации, способствует взаимозаменяемости сотрудников, а также облегчает процесс подбора и обучения новых кадров. Хорошим примером может служить ОАО «РЖД», организация с почти военной дисциплиной, уставом, жестко регламентированными стандартами, что позволяет обеспечивать бесперебойное движение поездов на всей территории России.

Введение единой продуктовой, ассортиментной и ценовой политики облегчает продуктовую поддержку и позволяет реализовывать централизованные кампании по продвижению продукции фирмы. Помимо этого, стандартный подход к маркетингу обеспечивает конкурентные преимущества за счет возможности масштабирования опыта по процедурам запуска и поддержки новых продуктовых линеек. Например, продвижение услуги «Мобильный Интернет» МТС осуществляет централизованно для всех регионов, задействуя федеральные СМИ, позволяющие достигнуть наибольший единовременный охват целевой аудитории.

С другой стороны, соблюдение стандартов компании может быть серьезно затруднено из-за институциональных особенностей региона: уникальных характерологических особенностей населения, а также хозяйственной культуры, обусловленной историческими, географическими и демографическими характеристиками жителей региона и возможными административными препонами. Например, в Татарстане банк ОАО «АК БАРС», близкий к администрации республики, проводит свою социальную ипотечную программу, условия по которой значительно лучше, чем может предоставить любой коммерческий общефедеральный банк.

Несмотря на то что стандартизация, действительно, частично удешевляет процессы контроля, полная диверсификация вообще их отменяет и нивелирует издержки контроля полностью (как, например, при использовании схемы эксклюзивного партнерства).

С точки зрения маркетинга диверсификация позволяет более гибко адаптироваться к локальной конкуренции и потребностям локальной целевой аудитории. Так, в геомаркетинге диверсифицированный подход обеспечивает полноценное использование опыта и знаний о локальном рынке, что позволяет более точно определять потребительские предпочтения и идентифицировать места ведения бизнеса (офисы, точки продаж). Например, франчайзинговая сеть терминалов Qiwi компании ЗАО «ОСМП» (около 200 тыс. терминалов приема платежей), где локальные партнеры сети сами определяют, в каких местах необходимо поставить терминалы, вплоть до поселкового уровня.

С точки зрения кадровой политики предоставление относительной автономности подразделениям обеспечивает ускоренное развитие при условии правильного подбора кадрового состава. Это же достоинство может обратиться недостатком в случае подбора слабого персонала. Диверсификация обеспечивает взаимоувязанность персонального дохода от маркетинговых достижений подразделения и правильного определения локальных потребительских предпочтений.

Очевидна необходимость создания единого алгоритма для определения степени диверсификации в каждом отдельном регионе или группах регионов.

В качестве первого шага предлагается определение регионозависимости бизнеса компании. Под регионозависимостью здесь мы будем понимать, насколько эффективность бизнеса зависит от локальных особенностей регионов.

Для этого применяется система факторов, определяющая стратегию компании в регионе. Такие факторы можно подразделить на две группы: внутренние и внешние по отношению к компании как к системе.

К внутренним факторам можно отнести следующие:

1. Стратегические цели корпорации, среди которых выделяют, прежде всего, повышение капитализации компании; максимизация прибыли; увеличение доли рынка и т.д. Как правило, все эти цели взаимосвязаны при наличии одной доминирующей, в зависимости от которой компания определяет баланс между необходимостью минимизации расходов на развитие и максимизации выручки от реализации путем роста объемов продаж. Вместе с тем стратегия в регионе должна быть скорректирована на текущие приоритетные направления развития, которые определяются текущими задачами компании. 
2. Организационная структура управления деятельностью корпорации, возможности масштабирования и реплицирования системы. Эти возможности в первую очередь зависят от наличия четко прописанных стандартов и процедур организации бизнес-процессов, а также от наличия сети региональных партнеров или собственных подразделений.
3. Кадровый потенциал компании, который включает помимо имеющихся человеческих ресурсов еще и возможности по привлечению новых региональных кадров и технологии их обучения. Здесь компания может опираться или на собственные проектные бригады для организации деятельности нового подразделения, или на имеющихся региональных партнеров (например, сетевые агентства по подбору персонала и тренинговые компании).
4. Инвестиционный потенциал компании, состоящий из собственных (как правило, фонды развития компании и целевое инвестирование) и заемных средств (кредитов на развитие бизнеса, размещений облигаций).
5. Наличие «административного ресурса» на местном и федеральном уровнях. Это специализированные человеческие ресурсы, функциональное назначение которых в компании состоит в снятии административных барьеров, препятствующих региональному росту компании, а также во включении компании в государственные тендерные программы. Для России этот фактор имеет критическое значение.
6. Положение компании на рынке (возможность самостоятельного формирования рынка сбыта вне зависимости от конкурентного окружения и краткосрочных потребительских предпочтений).

К внешним факторам в первую очередь относятся:

1. Географическое положение региона, степень удаленности от головного офиса.
2. Рынок труда в регионе и профессиональная квалификация местного населения, которые напрямую зависит от качества учебной базы и психоэмоциональных характеристик жителей региона (менталитет, конфессиональная принадлежность и т.д.). Помимо этого, наличие квалифицированного персонала определяется еще межрегиональными миграционными тенденциями в регионе, которые зависят от экономического положения региона и «миграционных препятствий» разного рода.
3. Политика государства в регионе, степень его автономности и полномочия региональных властей.
4. Экономический профиль региона, который определяется объективным ресурсным потенциалом, а также исторически сложившимися институциональными особенностями ведения хозяйственной практики.
5. Покупательная способность в регионе, которая обусловливается уровнем доходов, а также покупательскими предпочтениями местного населения. 
6. Конкурентное окружение в регионе и концентрированность местных отраслевых рынков.

Следующим этапом формирования региональной стратегии является определение приоритетов регионального развития в зависимости от стратегических целей и текущих задач компании, а также привлекательности регионов с точки зрения организации и ведения бизнеса. Для описания характеристик и приоритизации регионов используется оценка рынка, определение потребительских предпочтений, так называемое исследование использования и отношения (usage and attitude) и изучение конкурентного окружения [6]. Вместе с тем оцениваются возможности компании с точки зрения подбора локальных кадров, организации локальных офисов и точек продаж и преград разного рода (например, административных барьеров).

Результатом этого анализа будут классификация и группировка регионов в соответствии со степенью регионозависимости и с приоритетностью развития.

Характеристики регионов и групп регионов, как правило, включают следующее:

1. Характеристика текущего присутствия компании в регионе (имеющиеся на данный момент количество офисов, точек продаж, агентскую и партнерскую сеть и т.д.), а также имеющегося кадрового состава, особых ресурсов (включая административный).
2. Оценка текущей степени влияния регионального рынка на бизнес компании в целом (доля в общем объеме продаж), включая анализ эффективности бизнеса в данном регионе.
3. Характеристика объективного ресурсного потенциала, включающего оценку ресурсов региона, прямо или косвенно влияющих на бизнес компании, а также удаленность от головного офиса.
4. Характеристика кадрового потенциала, включая демографические, квалификационные, образовательные и прочие составляющие, а также уникальные социально-психологические особенности, связанные с возможностями управления (управляемостью), набора и обучения новых сотрудников.
5. Оценка потенциальной емкости рынка и степень отличия потребительских предпочтений местного населения от стандартного продуктового набора, включая анализ эффективности инвестиций по адаптации продуктов в соответствии с требованиями местного рынка.

После этого разрабатывается стратегия развития для каждого региона (групп регионов) в соответствии с их характеристиками и степенью регионозависимости компаний с разной степенью диверсификации ассортиментной, продуктовой, ценовой, а при необходимости и кадровой политики.

Степень диверсификации может различаться не только порегионально (по группам регионов), но также по величине населенных пунктов или величине целевой аудитории (например, разные форматы супермаркетов).

Во всех функциональных направлениях различают три вида диверсификации:

1. Отсутствие диверсификации, или полная стандартизация. В этом случае используется единое значение параметра (числового или нечислового) для всех регионов. Например, единый продуктовый набор или единая цена на продукцию во всех регионах.
2. Стандартизированная диверсификация. Для этой модели используется стандартный подход к определению значений параметров. Например, или зарплата на 20% выше средней по региону, или торговая наценка составляет 25% для всех групп товаров во всех регионах, или максимальный размер кредита составляет пять заработных плат, или ассортимент товара в супермаркете состоит из 30% продуктов местного производства.
3. Полная диверсификация, при которой значения параметров определяются для каждого региона индивидуально. Например: договорная заработная плата или финансирование в необходимых объемах по запросу филиалов, или продуктовый набор, зависящий от поставщиков в каждом регионе, или индивидуальные скидки для каждого дистрибьютора.

Как правило, крупные межрегиональные корпорации выбирают следующую схему: централизованные финансы, бэк-офис (англ. backoffice) – операционно-учетные подразделения, обеспечивающие работу продающих подразделений и подразделений по поддержке продаж в компании), ИТ и диверсифицированный фронт-офис (англ. frontoffice) – подразделения, напрямую контактирующие с клиентами компании). Однако существует множество исключений, например, компании с жесткой фронт-офисной централизацией и сильной бэк-офисной диверсификацией (франчайзинг MacDonald’s). Для того чтобы проанализировать проблему несколько глубже, обратимся к ее проявлениям в разрезе функциональных направлений.

Как правило, диверсификация в основном затрагивает маркетинг, продукты и продажи, поскольку это наиболее зависимая от локальной аудитории сторона бизнеса. Чаще всего региональные различия наблюдаются в продуктовой, ассортиментной и ценовой политике, а также бренд-менеджменте, вариантах позиционирования и продвижения товаров. Это связано с тем, что рынок диктует свои условия и на вкусы и предпочтения потребителей влиять крайне сложно. Таким образом, компании приходится к ним адаптироваться.

Продуктовая диверсификация предполагает создание индивидуальных продуктов для регионов, опираясь на особые потребительские предпочтения населения данных регионов (например, мусульманские кредиты, меховые унты, страхование от клещевого энцефалита).

Ассортиментная диверсификация предполагает разный продуктовый набор в зависимости от потребительского спроса. Например, одна и та же сеть супермаркетов имеет более широкий ассортимент в мегаполисах, чем в не очень крупных городах. При этом здесь наблюдается как продуктовая, так и ассортиментная диверсификация (это касается, в частности, предоставления продуктов, которые местное население привыкло принимать в пищу). Ассортиментная диверсификация предполагает не региональную, скорее, районную диверсификацию (на районном уровне); она характерна в основном для компаний разных отраслей (финансовых и нефинансовых), работающих с розничными потребителями.

Маркетинговая, или брендинговая, диверсификация касается обычно названий продуктов и услуг, связанных с языковыми и историко-культурными особенностями, визуальным восприятием и ментальными особенностями. Например, в некоторых регионах негативно относятся к Москве, поэтому товар с названием «Московские баранки» в регионах будет иметь, скорее, негативный окрас и не будет пользоваться спросом. К маркетинговой диверсификации относится также поглощение крупными межрегиональными корпорациями местных компаний, имеющих хорошую репутацию в данном регионе, и сохранение их локального названия.

Ценовая диверсификация – наиболее распространенная модель диверсификации маркетинговых процессов. Степень отличия от средней цены зависит от уровня дохода в регионе, степени осведомленности потребителей о продуктах и услугах компании, цен на товары-заменители и конкурентного окружения, а также логистических издержек (например, цена на продукцию из Москвы на Камчатке будет выше, несмотря на более низкий уровень жизни).

Диверсификация по способам продаж обусловливается тем, что эффективность разных способов продаж будет отличаться от региона к региону, следовательно, развитость отдельных каналов продаж будет также различной. Например, в некоторых регионах не будут популярны телефонные и интернет-продажи из-за отсутствия доверия к ним у населения или труднодоступности Интернета. Для отдельных регионов будут выделяться особые каналы продаж, например в труднодоступных районах используются в основном партнерские продажи.

В отличие от маркетинговой политики кадровая политика, как правило, более стандартизирована, поскольку компании имеют возможность выбирать из всего населения те кадры, которые ей наиболее подходят, и обучать их своим стандартам. То есть в этом случае местное население адаптируется к стандартам компании. Кадровая политика может отличаться, например, в зависимости от целевой аудитории и способов продаж. Так, для продажи сложных финансовых продуктов в мегаполисах необходимо подбирать более высококвалифицированный персонал с высшим образованием, в то время как для продажи обычных потребительских кредитов населению в сельскохозяйственных или производственных регионах можно воспользоваться менее квалифицированными агентами без высшего образования. Политика вознаграждения персонала также может варьироваться в зависимости от общих условий рынка труда в регионе и среднего уровня жизни. Диверсификация в области кадровой политики подразумевает разные способы найма, вознаграждения, обучения и зависит в основном от рынка труда в регионе, миграционных тенденций и политики управления кадрами (например, межрегиональной ротацией кадров). Целью такой диверсификации является сокращение издержек на персонал, а также использование знаний локальных экспертов о региональном рынке.

Диверсификация, как правило, мало затрагивает финансовую политику компании и систему отчетности, кроме политики выделения бюджетов на развитие, которая осуществляется в соответствии с приоритизацией и имеющимися инвестиционными ресурсами. Финансовая диверсификация выражается преимущественно в свободе распоряжения собственными доходами и бюджетами либо в выделении различных долей бюджета компании на развитие. Она зависит в основном от возможностей проявления оппортунистического поведения на местах (воровство), а также от субъективных факторов, например, степени доверия к конкретным руководителям регионального уровня. 

Операционная и ИТ-диверсификация характерна для компаний советского наследия (Сбербанк, Почта России), где она исторически присутствует, а также в компаниях, использующих партнерские системы продаж или имеющих разные направления бизнеса (холдинги). Она возникает, как правило, из-за несовместимости разных информационных систем и программного обеспечения. Если обратиться к опыту высокотехнологичных компаний, например сотовых операторов, для них крайне трудно создать единую информационную систему, поскольку развитие рынка сотовой связи идет очень быстрыми темпами и для такой динамично развивающейся отрасли постоянно необходимы новые технологии, которые пока не совмещаются ни в одной существующей информационной системе. По сути, под каждую новую функциональность продукта (например, возможность информировать абонента о том, что ему звонили, пока телефон был выключен) необходимо покупать новое программное обеспечение, которое плохо совместимо с системой, используемой оператором.

В качестве примера рассмотрим процессы централизации функций бухгалтерского учета в Росгосстрахе.

На 1 января 2005 г. в каждом отделении Росгосстраха велся самостоятельный бухгалтерский учет, каждое отделение имело отдельное юридическое лицо, вело учет операций, отчет о которых ежемесячно сводился сначала районным филиалом, затем региональным и, наконец, подразделением бухгалтерии в головном офисе. Эта деятельность подразумевала огромные расходы на персонал (более 7 тыс. сотрудников), логистику (постоянное перемещение бумажных носителей между населенными пунктами) и содержание большого количества юридических лиц. При этом абсолютно отсутствовала оперативность предоставления информации: результаты деятельности отделения были известны в головном офисе с задержкой в два месяца. Приходилось вводить дублирующую оперативную отчетность, которая велась вручную и при сведении с бухгалтерской отчетностью давала существенные расхождения.

В 2006 г. было принято решение централизовать систему бухгалтерского учета на базе Единого бухгалтерского центра (ЕБЦ), находящегося в Туле. Были закуплено программно-аппаратное обеспечение, позволяющее на местах сканировать документы, сделаны доработки в системе операционного учета, позволяющие учитывать данные о сделках и продаже полисов онлайн централизованно, а для удаленных отделений к вечеру дня путем единовременной выгрузки. Было куплено и оборудовано здание в Туле и нанято около 600 специалистов по бухгалтерскому учету.

В результате удалось сократить и переориентировать на другие виды деятельности более 5 тыс. сотрудников, совместить данные для бухгалтерской и управленческой отчетности и убрать множество трудоемких и дублирующихся процессов. Несмотря на затраты более 1 млрд руб., экономия в первый год после запуска ЕБЦ составила более 4 млрд руб.

Анализируя проблему диверсификации в российских регионах, можно сделать следующие выводы:

1. Диверсификация позволяет максимально учитывать локальные потребности даже самых мелких целевых групп, однако на определенном уровне поддержка такого огромного ассортимента разных продуктов и услуг становится нерентабельной (специальный продукт для 100 человек обходится межрегиональной корпорации значительно дороже, чем игнорирование интересов этой целевой аудитории).
2. Основной моделью для диверсификации должна стать выработка средних индикаторов для бизнеса компании (например, средняя зарплата в регионе для кадровой политики) и стандартных коэффициентов для каждого региона или групп регионов (стандартизированная диверсификация).
3. Диверсифицированные компании бывают успешными только в случае выбора успешных региональных руководителей. При этом чем более масштабной и разветвленной сетью обладает компания, тем сложнее поддерживать высокий уровень качества.
4. Степень стандартизации компании обратно пропорциональна важности человеческого фактора: в диверсифицированных компаниях правят люди, а в стандартизированных – штатные единицы.

Наиболее оптимальной моделью является сочетание стандартизированной и диверсифицированной моделей ведения бизнеса. Это очевидный вывод, но большинство компаний считают, что функции фронт-офиса должны быть диверсифицированы и адаптированы под локальные рынки (до разумных пределов), а бэк-офис, операционная поддержка, ИТ и финансы должны быть жестко стандартизированы и централизованы.

1. Andreychikov A.V., Andreychikova O.N. Strategicheskiy menedzhment v innovatsionnykh organizatsiyakh. Sistemnyy analiz i prinyatie resheniy: uchebnik [Tekst]. Elektronno-bibliotechnaya sistema ZNANIUM.COM. M.: Vuzovskiy uchebnik - NITs INFRA-M, 2013.

2. Anikina I.D. Strategicheskiy finansovyy menedzhment sotsial´no otvetstvennoy korporatsii [Elektronnyy resurs]: monografiya / I.D. Anikina, A.V. Gukova, A.V. Kirov. Elektronno-bibliotechnaya sistema ZNANIUM.COM. Rezhim dostupa: http://znanium.com/index.php. M.: Dashkov i K, 2012.

3. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Strategicheskiy menedzhment: uchebnik dlya vuzov [Tekst]. Institut ekonomiki i finansov «Sinergiya». Elektronno-bibliotechnaya sistema ZNANIUM.COM. M.: NITs INFRA-M, 2009.

4. Basovskiy. L.E. Strategicheskiy menedzhment: uchebnik [Tekst]. Elektronno-bibliotechnaya sistema ZNANIUM.COM. M.: NITs INFRA-M, 2012.

5. Gus´kov Yu.V. Strategicheskiy menedzhment: uchebnoe posobie [Tekst]. Elektronno-bibliotechnaya sistema ZNANIUM.COM. M.: Al´fa-M: NITs INFRA-M, 2011.

6. Ivanova Yu.N., Ivanov V.V. Deystviya i osnovnye oshibki kompaniy pri razrabotke strategii vykhoda na regional´nye rynki [Tekst]// Ekonomicheskiy vestnik Rostovskogo gosudarstvennogo universiteta. 2009. T. 7. № 4.

7. Kazakova N.A., Aleksandrova A.V., Kurashova S.A., Kondrasheva N.N. Strategicheskiy menedzhment: uchebnik [Tekst] / pod red. prof. N.A. Kazakovoy. M.: NITs INFRA-M, 2013.

8. Komarov E.I. Strategicheskiy menedzhment: uchebnoe posobie [Tekst] / Akademiya narodnogo khozyaystva pri Pravitel´stve RF. Elektronno-bibliotechnaya sistema ZNANIUM.COM. M.: ITs RIOR: INFRA-M, 2010.

9. Kuptsov M.M. Strategicheskiy menedzhment: uchebnoe posobie dlya vuzov [Tekst]. 3-e izd. M.: ITs RIOR: NITs INFRA-M, 2011.

10. Lapygin Yu.N. Strategicheskiy menedzhment: uchebnoe posobie [Tekst] Elektronno-bibliotechnaya sistema ZNANIUM.COM. M.: INFRA-M, 2007.

11. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategicheskiy menedzhment: kurs lektsiy [Tekst]. Elektronno-bibliotechnaya sistema ZNANIUM.COM. M.: NITs INFRA-M; Novosibirsk: Sib. sogl., 2007.

12. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategicheskiy menedzhment: ponyatiya, kontseptsii, instrumenty prinyatiya resheniy: spravochnoe posobie [Tekst]. Elektronno-bibliotechnaya sistema ZNANIUM.COM. M.: NITs INFRA-M, 2014.

13. Romanov E.V. Strategicheskiy menedzhment: uchebnoe posobie [Tekst]. 2-e izd., pererab. i dop. M.: NITs INFRA-M, 2012.

14. Sirotkin S.A., Kel´chevskaya N.R. Strategicheskiy menedzhment na predpriyatii: uchebnoe posobie [Tekst]. Elektronno-bibliotechnaya sistema ZNANIUM.COM. M.: NITs INFRA-M; Ekaterinburg: Izd-vo Ural. universiteta, 2014.

15. Tompson A.A. Strategicheskiy menedzhment: kontseptsii i situatsii [Elektronnyy resurs]: uchebnik dlya vuzov / A.A. Tompson, A.Dzh. Striklend III: per. s 9-go angl. izd. M.: INFRA-M, IRWIN, 2000. Rezhim dostupa: http://znanium.com/index.php

16. Tompson A.A. Strategicheskiy menedzhment. Iskusstvo razrabotki i realizatsii strategii [Elektronnyy resurs]: uchebnik dlya vuzov: per. s angl. / pod red. L.G. Zaytseva, M.I. Sokolovoy. M: Banki i birzhi, YuNITI. Rezhim dostupa: http://znanium.com/index.php