В настоящее время каждый работодатель понимает, что мало только подобрать работника, отвечающего заявленным требованиям, важно его еще и удержать, чтобы он проработал в компании не полгода и не год, а значительно дольше, иначе компания теряет не только время на поиск нового сотрудника, но и несет значительные денежные расходы. Ко всему прочему это сказывается и на имидже организации, информация о состоянии дел в компании обязательно просочится наружу, что будет в дальнейшем осложнять подбор нужных специалистов. Поэтому уже почти в каждой компании менеджеры по персоналу большое внимание уделяют функции адаптации и введения в должность, которая представляет собой помощь новым сотрудникам в более быстром освоении в новых организационных условиях, помогает влиться в коллектив без психологических проблем и начать выполнять планы отдела на заданном уровне.

Именно эффективно организованный процесс адаптации является важной составляющей любой современной компании и помогает преодолеть любые стрессовые моменты. Использование правильных методов способствует успешному осуществлению адаптации, как сотрудников, привлекаемых извне, так и тех, кто перешёл на новую должность в ходе внутренней ротации.

Начало новой работы – это стрессовый период из-за того, что человек попадает в новую для него окружающую среду. Правильно реализованный процесс адаптации вновь нанятого сотрудника имеет огромное значение, как для самих сотрудников, так и для компании, в которой они начнут работать. Это важный этап в их жизни, и практически каждый человек проходит через данный этап в начале своей профессиональной карьеры [12].

Понимание адаптации в узком смысле подразумевает ее как двухстороннее приспособление нового работника и организации. Основа процесса приспособления заключается в планомерном включении нового сотрудника в профессиональную среду предприятия, а также в социально-психологическую среду коллектива и в организационно-экономические трудовые условия [3].

Адаптация – это многоступенчатый процесс, который облегчает вхождение нанятого работника в новую для него структуру, трудовую деятельность и окружение, имеющий целью активизацию его трудового потенциала и включения в корпоративную культуру организации. В рамках адаптации нового сотрудника знакомят с коллективом, традициями, правилами и нормами. Также стоит отметить, что адаптация является непрерывным процессом «акклиматизации» сотрудников к постоянно изменяющимся условиям деятельности. Поэтому при появлении вновь нанятого сотрудника на рабочем месте многие авторы в рамках испытательного срока предлагают проводить одну важную процедуры – введение в должность [4].

Согласно этимологии этих слов, введение означает – «стать частью целого» и в этом смысле понимают, что работник должен стать частью технологического процесса, частью коллектива и частью предприятия. Понятие «введение в должность» происходит от английского induction/integration – которое используется в контексте ориентации новых сотрудников в организации и введения в курс дел.

Майкл Армстронг под введением в должность понимал процесс приема и приветствия сотрудника, когда работник впервые присоединяется к компании, и предоставления ему необходимой информации, чтобы освоение прошло быстро, работник чувствовал себя счастливым и начал работать [11]. Также многие компании неразрывно связывают адаптацию и введение в должность, так как одно дополняет другое, а в российской практике многие руководители считают это синонимичными терминами. Адаптация и введение в должность можно считать неразрывными понятиями, однако на наш взгляд, введение в должность является наиболее важной и первоочередной процедурой, которая имеет четкие рамки в отличие от адаптации и обычно протекает от 1 до 3 месяцев, в то время как адаптацию отождествляют именно с непрерывным приспособлением индивидуума к новым, изменяющимся условиям, некоторые сотрудники могут вливаться в них быстрее, а для кого-то этот процесс может занять и более длинный промежуток времени.  

Введение в должность предполагает под собой выполнение основной задачи – организацию процесса работы с новым сотрудником так, чтобы помочь ему адаптироваться к новой обстановке, чтобы он в максимально короткий срок смог качественно выполнять определённый объем работы с заданным качеством. Обычно введение в должность совпадает с испытательным сроком [8].

Таким образом, адаптация является многоступенчатым процессом, введение в должность одной из составляющей этой ступени, поэтому под введением в должность мы понимаем комплекс инструментов, разработанных в рамках компании, которые способствуют организационной и профессиональной адаптации новых сотрудников, а также затрагивают вопросы культурно-бытового и социально-психологического характера [1].

Рассмотрим, какие современные тренды складываются в системе адаптации и введения в должность новых сотрудников. По-прежнему, на первом месте среди всех методов адаптации новых работников стоит вводное обучение. Как известно, обучение сотрудников – одна из самых сложных и индивидуальных задач в области управления персоналом. Тем не менее, обучение на рабочем месте и тренинги – это тот единственный способ, которому должны следовать все сотрудники в начале своей карьеры. Основная цель обучения на первоначальном этапе – это отработка и закрепление необходимых навыков, в данном случае обучение реально готовит новичков к выполнению своей работы.

Однако, вводное обучение не только способствует развитию профессиональных навыков. Еще одна отличная стратегия, которая помогает новым сотрудникам чувствовать себя частью компании - это тренинги командообразования. Они способны объединить опытных сотрудников и новых сотрудников с помощью специальных мероприятий, таких как семинары, волонтерство, совместные активные мероприятия, способствующих командной работе и духу товарищества.

Следующая тенденция связана со стремлением специалистов по управлению персоналом обеспечить скорейшее вливание новичка в общее дело, с тем, чтобы новый сотрудник стал проявлять инициативу, энтузиазм, высказал желание принимать активное участие в решении как рабочих вопросов, так и в жизни коллектива. Необходимо предоставить новым сотрудникам возможности для построения ключевых отношений. Хотя администрация компании не может непосредственно влиять на общение своих сотрудников и создании сетей для своего нового члена коллектива, но, безусловно, может расширить свой опыт работы, предоставив новичкам широкие возможности для установления связей в компании. И прежде всего начинать надо с руководителя организации. Именно он должен «задать тон» в отношениях с новыми сотрудниками во время личной встречи. Если же провести встречу ни с руководителем, ни с его заместителем не представляется возможным, то выручит видеообращение первого лица к новому сотруднику. Единственный момент, на который обязательно следует обратить особое внимание при записи видеообращения – его персональная адресная направленность. Следует создать впечатление, что это приветствие обращено именно к тому человеку, который сейчас его смотрит. Мы считаем, что это задача службы управления персоналом – изучить имеющийся опыт в данной сфере и создать свой «шедевр» [10].

Также вовлечению способствует геймификация процесса введения в должность. Вообще, в чем больше деловых игр с баллами, уровнями и прочими атрибутами настоящей игры будет вовлечен новый сотрудник, тем лучше.

Постановка небольших целей на протяжении всего процесса адаптации может обеспечить приверженность новых сотрудников содержанию, с которым они взаимодействуют. Можно предложить выполнять небольшие тесты в цифровом виде, физически с контрольным листом, или даже с помощью кратких интервью с коллегами или координаторами.

Для достижения установленных промежуточных целей можно использовать традиционный игровой элемент: рейтинги. Это даст стимул уделять внимание и дух соперничества. Конечно, нам могут возразить, что геймификация в компании обычно направлена на повышение мотивации и вовлеченности в обучение уже работающего персонала. А у новых сотрудников должна быть и без того огромная мотивация, так зачем утруждать себя добавлением баллов и уровней? Это просто сделает процесс адаптации более сложным и менее эффективным, верно? Нет! Элементы геймификации могут быть добавлены в любой вводный курс без необходимости что-либо менять в его содержании. Единственное, что изменится —это то, что теперь у новых сотрудников у самих будет возможность измерять свой прогресс и получать за это вознаграждение! И если кому-то нужны награды и поощрения, так это новому сотруднику.

Если вы хотите предложить своим новым сотрудникам уникальный, инновационный и необычный опыт, у вас обязательно в приветственной программе должна быть сегодня геймификация. Самый простой способ сделать это – включить традиционные элементы игры, чтобы "зацепить" новичков во время процесса адаптации.

Геймификация может быть доведена до максимального выражения путем интеграции процесса адаптации в видеоигру. Компания может загружать любую информацию, которую она хочет передать, в настраиваемые игры, позволяя новым сотрудникам узнавать об истории, ценностях, культуре и других характеристиках компании, одновременно развлекаясь, погружаясь в графическое приключение.

Геймификация не относится строго только к учебным курсам, она идеально подходит и к адаптации на рабочем месте. Используйте геймификацию для поощрения правильного поведения и первых достижений новичка. Возможно создавать значки для чего угодно, от постоянного прибытия вовремя утром до получения первого крупного клиента. Единственный предел – это воображение менеджеров по персоналу и здравый смысл руководителя [2].

Одним из самых современных средств вовлечения служит метод под названием сторителлинг. Это красиво рассказанная поучительная история из прошлого компании, которая показывает, как однажды сплотилась команда, сближает нынешних новых ее участников и повышает доверие новичков к компании.

Кроме этого, сторителлинг может использоваться и как метод инструктирования работников. Это краткая история не предназначена для всестороннего обзора работы. Однако, может показать, как принято действовать в данной компании в любой из областей ее деятельности, через конкретные истории, которые основаны на сценарии, случае, повествовании или проблеме. Можно даже разработать инструкции, основанные на реальных примерах из прошлой практики. В инструкции, основанной на конкретном случае, проблема и решение красочно преподносятся и внимание слушателя фиксируется на правильном поведении в данной ситуации.

В процессе создания сторителлинга нужно учитывать хорошо известный психологический фактор: истории гораздо легче воспринимаются и осмысливаются, чем сухие правила или директивы. После того, как человек услышит такую историю, он/она начинает доверять компании и своей команде. Таким образом, гораздо легче убедить или мотивировать такого человека [6].

Современное поколение молодых работников, представители которого в основном и являются объектом усилий службы управления персоналом в процессе организации адаптации и введения в должность, предпочитает слушать истории, а не отчеты, описания или определения, так как их легче воспринимать (задействованы не только рациональное восприятие, но и эмоциональная чувствительность). Поэтому реализуется принцип доступности передаваемой информации. Кроме этого, обязательным элементом истории является герой, который развивается. И, конечно, для адаптации наилучшим образом подходит история, в которой изменения в этом герое происходят в процессе вхождения в организацию, усердного труда, приложения усилий, выполнения все более сложных задач и т.д. Ну и еще одним преимуществом истории является тот факт, что она влияет на чувства, то есть повышает концентрацию внимания – здесь реализуются принципы обоснованности знаний компании и эмоционального становления личности нового сотрудника.

Например, ускорить процесс знакомства новичка с новым коллективом можно, разместив полезные лакомства или другие вкусности на столах новых сотрудников. Для других сотрудников необходимо сделать рассылку электронных писем с общим объявлением с фотографиями сотрудников и краткой биографией. Скажите работающим сотрудникам, что они получат «двойное удовольствие», когда придут познакомиться с новичком – они получат особое лакомство, и они, конечно, в непринужденной обстановке смогут познакомиться с одним или несколькими из своих новых коллег. Можно подвести итог, что методы адаптации, вовлекающие новых работников в работу и во взаимодействие с членами коллектива, позволяют новичкам быстрее войти в корпоративную культуру, освоиться с собственной ролью и осознать ее значение в новой организации.

Еще одним необходимым элементом успешной адаптации является группа методов под названием «сопровождение». Ведь практически каждый молодой человек, делая первые шаги в своей карьере, как ни в какое другое время нуждается в авторитетной фигуре учителя, наставника.

Понятие наставник используется для обозначения надежного друга, советника, учителя или просто мудрого человека. История также предлагает много примеров полезные отношения наставничества: Сократ и Платон, Хейден и Бетховен, Фрейд и Юнг - один из самых известных.

Самый простой способ понять отношения наставничества — подумать о них в их самой обычной форме - отношения помощи, в которых один человек, обычно более опытный или старший, тратит время на то, чтобы помочь карьере, профессиональному или личностному развитию кого-то другого, который известен как подопечный, наставник или протеже. Наставничество чаще всего осуществляется один на один, но иногда может реализовываться в группах.

Исследование теоретических аспектов темы потребовало обращения к методическим и практическим инструментариям процесса управления системой наставничества в организации.

Отношения наставничества - это отношения, построенные на доверии, в которых происходит обмен знаниями, опытом и доброй волей. В наставничестве основное внимание уделяется развитию способностей подопечного, а не просто передаче советов или решений.

Сущность наставничества выражается следующими основными состояниями, изображенными на рисунке 1.

Рисунок 1 – Основы наставничества и соответствующие роли наставника

В отношениях наставничества подопечный развивает свою способность ориентироваться в новых условиях с помощью наставника. И наставник часто многому учится у подопечного в ответ. Таким образом, отношения в значительной степени являются двусторонними. Однако, процесс наставничества не стоит на месте. Если говорить об основных трендах в данном направлении, то нужно отметить разветвление наставничества на несколько направлений, в зависимости от особенностей наставляемых работников и характера самой работы. Среди этих направлений чаще всего выделяют такие, как менторство, баддинг и шедоуинг.

Менторство представляет собой официальный вариант наставничества. В роли наставника-ментора выступает очень опытный и взрослый сотрудник. Он обязательно должен быть старше, причем намного, своего подопечного и отношения между ними принимают официальный контрольно-отчетный характер. Такой вариант наставничества хорошо подходит для рабочей ситуации, где от новичка требуется овладение точным и четким выполнением какой-либо задачи.

Баддинг, или приятельство, основывается на определенных принципах. Одним из главных принципов и правил организации сопровождения сотрудника методом баддинга предполагает тот факт, что сотрудник, который представляет компанию, то есть выступает в роли приятеля – бадди – может быть любого статуса, любого возраста и любого направления профессиональных должностных обязанностей. То есть ему совершенно нет необходимости работать в том же профессиональном направлении, что и новичок.

Ключевые характеристики наставник-бадди включают:

- коммуникатор: бадди должен поощрять открытое общение. Собеседник должен предоставить новому сотруднику соответствующую информацию и поощрять процесс непрерывного самостоятельного обучения;

- образец для подражания: бадди должен быть образцовым сотрудником и олицетворять ценности компании;

- мотивированный: бадди должен позитивно смотреть на свою работу и использовать эту перспективу, чтобы помочь новому сотруднику обрести уверенность в себе и лояльность. Наставник-бадди должен подавать пример;

- сильный исполнитель: приятель должен помочь новому сотруднику во многих ситуациях, основываясь на собственном опыте и знаниях, полученных в рабочей среде;

- дружелюбный: отношения между бадди и новичком должны носить именно приятельский характер.

Нужно отметить, что приятель точно не должен выполнять роль ментора, то есть он не должен отличаться от новичка по возрасту и наличию большого опыта и отвечать за всестороннее развитие его личности. И он не должен брать на себя функции руководителя нового сотрудника. Если возникают вопросы, касающиеся производительности, дисциплинарных или административных вопросов, приятель может свободно высказать свое мнение и дать совет о том, как подойти к ситуации. Однако он не в состоянии решить этот вопрос. Новый сотрудник должен быть направлен к своему руководителю для решения соответствующего вопроса (вопросов).

Шедоуинг же представляет собой обучение без отрыва от работы, идеально подходящее, как для новых сотрудников, так и для стажеров, студентов-практикантов, а также для сотрудников, переходящих с одной должности на другую в компании. Это возможность новому сотруднику следовать за опытным сотрудником или работать вместе с ним в течение определенного периода времени – дня, недели или любого другого времени, что руководство считает достаточным, чтобы дать им хорошее представление о должности и задачах по ней и компании в целом.

Информирование нового сотрудника о должностных обязанностях и операционных процедурах является традиционным подходом к адаптации новых сотрудников во время вводного инструктажа или обучения. Однако рассказывать новому сотруднику – даже самому мотивированному, стремящемуся соответствовать сотруднику – о том, как работает компания, не так эффективно, как показывать этим новым коллегам, как все делается, со всеми деталями и нюансами. Шедоуинг, или постоянное наблюдение за назначенным сотрудником, который полностью понимает все тонкости работы, может быть гораздо более эффективной практикой. Слышать, как осущестлвяется работа, и видеть, как она осуществляется на самом деле – это два разных способа обучения. Более обогащающий подход заключается в том, чтобы как можно скорее увидеть и принять участие в повседневной работе, чтобы быстрее ввести нового сотрудника в курс дела.

Наиболее важным фактором успешной адаптации является индивидуальная поддержка нового сотрудника лицами, ответственными за адаптацию, особенно непосредственным руководителем и рабочей группой, а также специалистами службы управления персоналом и, в конечном счете, сотрудником, отвечающим за адаптацию – наставника.

Ну а теперь поговорим об еще одном, если можно так сказать, вынужденном современном тренде – о виртуальной адаптации в условиях удаленной занятости.

Когда пандемия COVID-19 впервые поразила компании, они были вынуждены адаптироваться к удаленной работе практически на ходу. Скорее всего, все были так заняты этим переходом, что обновление кадровой политики в новых условиях деятельности ушло на второй план. Но с ростом количества удаленной работы в долгосрочной перспективе пришло, наконец, время внести необходимые изменения в кадровую политику в целом и, в частности, в адаптацию новых сотрудников, пришедших работать в удаленном формате.

При разрозненной рабочей силе связь и коммуникации становится более важными, чем когда-либо. Коллегам труднее поддерживать отношения, когда они не видят друг друга каждый день. А новому сотруднику стало еще труднее наладить новые связи и почувствовать себя членом трудового коллектива.

Удаленные и гибридные рабочие среды делают создание одного и того же нового опыта найма сложной задачей. И невозможно просто “скопировать” существующий процесс адаптации, основанный на физическом взаимодействии. Виртуальная адаптация в условиях удаленной занятости упрощает возможность ее реализации, но в процессе такого удаленного взаимодействия легко можно потерять основные человеческие компоненты, которые влияют на удержание нового работника в организации и усиливают его заинтересованность в новой работе. Удаленные сотрудники, которые упускают из виду культурные и социальные аспекты приема на работу, с большей вероятностью будут чувствовать себя отстраненными и могут с трудом развивать поддерживающие рабочие отношения. А когда онлайн-обучение проводится в формате, который не оптимизирован для обучения и сохранения знаний, новым сотрудникам может потребоваться больше времени для достижения полной производительности.

Изучив практический опыт реализации виртуальной адаптации, мы сделали вывод о важности такого инструмента, как видео.

Основной вопрос, который мы задавали себе, изучая особенности виртуальной адаптации в условиях удаленной занятости – что нужно сделать, чтобы продемонстрировать привлекательный, запоминающийся и последовательный опыт работы, который адаптирует и адекватно обучает новых сотрудников — без ущерба для производительности и без того, чтобы новые сотрудники чувствовали усталость от того, что провели целую неделю на видеозвонках в режиме реального времени со слишком большим количеством новых лиц?

Решение достаточно простое. Вместо того, чтобы новые сотрудники проводили весь свой первый день на конференц-звонках в режиме реального времени, мы предлагаем организовать встречи в режиме реального времени и виртуальные знакомства, чтобы дать новым сотрудникам больше гибкости, поддерживать их вовлеченность, а также предложить и самим координаторам проявлять больше гибкости в реализации их задач.

Мы рекомендуем использовать пятидневную программу виртуальной адаптации, которая будет включать регулярные проверки и онлайн-синхронизаторы – так называемые «точки соприкосновения», чтобы удаленные новые сотрудники не чувствовали себя забытыми или упущенными из виду. Неделя начинается с живого сеанса в первый день, продолжительностью один час, посвященного культуре, ценностям и продуктам компании, и заканчивается в пятницу виртуальным часом счастливой команды. В другие дни в течение недели новые сотрудники просматривают сообщение о регистрации от руководителя службы управления персоналом и получают живую видеопрезентацию от руководства своей компании.

Ниже представлены основные компоненты пятидневной программы виртуальной адаптации новых сотрудников в период удаленной занятости.

1. Предварительное приветствие.

При приеме на работу не нужно ждать первого дня — есть шаги, которые можно предпринять до того момента, пока новый сотрудник официально выйдет на работу.

Отправка приветственного набора. Предлагаем направлять новым сотрудникам пакет с сувенирными от компании, которые вызывают гордость и передают культуру компании. Предметы в приветственном наборе должны быть веселыми, практичными и информативными. Кроме сувениров, это могут быть набор канцтоваров с символикой организации, различные корпоративные правила, оформленные в легкой шутливой форме, а также видеообращение генерального директора, и даже написанное от руки письмо от их нового менеджера.

Это поможет добиться того, чтобы новый сотрудник почувствовал себя желанным гостем, как только он примет предложение о работе. Это не только дает понять, что руководство и все члены коллектива рады видеть их в команде, но и избавит от некоторых более приземленных задач по адаптации, чтобы сделать их первый рабочий день незабываемым.

2. Предварительная подготовка документов.

Новые сотрудники могут подписывать документы и заполнять другие административные документы онлайн с помощью технологий электронной подписи, таких как DocuSign или другое решение, поддерживающее цифровую адаптацию. И поскольку этот процесс может быть новым для некоторых сотрудников, также следует создавать короткие обучающие видеоролики, в которых предлагаются пошаговые инструкции по заполнению необходимых форм.

3. Создание прочной основы для рабочих отношений.

Общение в режиме реального времени на основе видео позволяет удаленным участникам команды лучше узнать друг друга и создать основу доверия, особенно когда личная встреча невозможна. Видео также может помочь создать мощные коммуникации, которые гуманизируют компанию, а также ее культуру, что, в свою очередь, способствует более глубокой связи между новыми сотрудниками и организацией. Хотя это хорошая идея - ставить цели как для видеосвязи в реальном времени, так и для видеосвязи по требованию, менее формальные, незаписанные сообщения и разговоры часто более аутентичны, что приводит к более прочным межличностным отношениям. Вот несколько идей для адаптации и общения новых сотрудников, которые работают удаленно:

- запланируйте приветственный звонок с менеджером сотрудника, который позволит им лучше узнать друг друга;

- предложите членам команды нового сотрудника лично связаться с ним и пригласить его в виртуальный кофейный чат с помощью видеоконференцсвязи;

- предоставьте краткие обзорные видеоролики от других отделов или руководителей групп в организации, которые помогут новому сотруднику лучше понять, как различные части компании работают вместе;

- проведите викторину по истории и особенностям компании по видеочату. Новые и работающие сотрудники могут соревноваться в том, чтобы ответить на вопросы о компании;

- включите совместное обучение на рабочем месте удаленно, создав базу знаний с видео с возможностью поиска с использованием видеороликов, созданных сотрудниками, которые предлагают объяснения, рекомендации, инструкции и многое другое. Это дает всем вашим сотрудникам возможность учиться у коллег по всей организации, с которыми они могут мало взаимодействовать, что помогает укрепить единую культуру среди удаленных команд.

4. Воплощение культуры компании в видео.

Одна из самых больших проблем дистанционного обучения - это донесение убеждений и ценностей, лежащих в основе совместной работы сотрудников организации. Одних слов недостаточно, чтобы передать нюансы корпоративной культуры — нужны именно действия и взаимодействия между сотрудниками, которые действительно определяют культуру. Когда дело доходит до ознакомления новых сотрудников с культурой организации, также важно показать это с помощью видео.

Начать можно с виртуального тура, но вместо виртуального тура по офису - это должна быть экскурсия по истории компании, состоящая из историй руководителей компаний, которые придают контекст истокам самих ценностей и культуры.

Можно поделиться записями последних общих собраний компании, чтобы новые сотрудники могли понять, как в компании проходят праздники и к каким датам они приурочены.

Есть ли есть команда, которая недавно продемонстрировала высокие результаты, то можно организовать видеовызов, чтобы обсудить, как они этого добились.

Также следует попросить сотрудников с различным стажем работы записать одно-или двухминутный «видеообъяснитель», описывающий культуру компании своими словами.

Все это поможет передать ценности, которыми живут сотрудники компании каждый день, и найти группы, с которыми новички хотели бы соединиться.

5. Демонстрация приемов работы.

Новые сотрудники, как правило, вступают в должность с определенным уровнем опыта или знаний. Цель адаптации состоит не в том, чтобы обучить их навыкам, которых им может не хватать, а в том, чтобы убедиться, что они знают, как использовать инструменты и технологии, которые им понадобятся для выполнения своей работы, и как находить информацию, когда она им нужна. С помощью видеотренинга по запросу можно предоставить привлекательные ресурсы для самостоятельного обучения, которые обеспечивают последовательное и точное обучение, не отрывая менеджеров и других сотрудников от работы. Вот несколько примеров тем видеороликов “как все работает” для адаптации сотрудников:

- создать серию видеороликов для микрообучения по запросу, в которых показано, как использовать различные системы и технологии, особенно те, которые имеют решающее значение для должности;

- запрос на отгул, обзор руководства для сотрудников, рекомендации по электронной почте, обучение по вопросам безопасности и соблюдения требований — все это нужно включить в яркую образную видеопрезентацию;

- продемонстрировать каналы внутренней связи, планирования встреч и другого взаимодействия.

6. Создание виртуального видео-каталога сотрудников с возможностью поиска.

Новые сотрудники записывают свое собственное видеопредставление в конце первой недели, которым затем делятся со всеми сотрудниками компании. В результате каждый сотрудник компании сможет узнать немного о новом сотруднике.

Все видео с введением сотрудников загружаются в корпоративную видеотеку компании, где может осуществляться быстрый поиск, чтобы узнать новое лицо и немного о том, кто они такие – наши новички.

Нужно обязательно определить, кто будет являться наставником и в какой форме данное наставничество будет осуществляться. На наш взгляд, наиболее подходящим вариантом для удаленных коммуникаций будет являться вариант баддинга. При этом «приятелем» может быть кто-то вне команды, главное, чтобы он служил источником информации о повседневной корпоративной культуре, или кто-то из команды, кто может руководить передовыми практиками и рабочим процессом на уровне команды.

Также необходимо назначить ключевого сотрудника, отвечающего за участие в любых предстоящих мероприятиях компании и направляющего приглашение новому сотруднику. Новые сотрудники получат лучший опыт на своих первых мероприятиях в компании, если с ними будет присутствовать знакомое лицо. Если кто-то направит личное приглашение для сопровождения стандартного приглашения в календарь, это создаст инклюзивный момент, даст возможность для диалога о корпоративной культуре, связанной с мероприятием, и подчеркнет, что нынешние сотрудники рассматривают эти мероприятия как приоритет, который задает тон для других мероприятий в будущем.

Небольшие взаимодействия необходимо создавать в течение первых 90 дней и с более близкими группами и командами, чтобы поощрять более активный диалог и укрепление отношений.

Можно разнообразить тактику подключения соответствующим образом для организации. Каждый момент связи не обязательно должен выглядеть одинаково. Можно рассмотреть сочетание следующих подходов: приветственный виртуальный обед с основной командой в первую неделю; встреча один на один с членами основной команды или другими ключевыми контактами в фирме, созданными как среда для знакомства друг с другом и изучения того, как они будут работать вместе; небольшие групповые чаты с другими членами команды, отделами или практиками; спонтанные коммуникации и контакты с текущими сотрудниками; и поощрение участия в деловых встречах для развития сети взаимодействия для новых сотрудников [7].

В дополнение к средствам коммуникации необходимо ежедневно устанавливать фиксированный график взаимодействия и координации с командой. Важно ежедневно делиться результатами выполнения задач и мероприятий. Риски и проблемы также должны ежедневно сообщаться команде в случае любого нарушения сроков в будущем.

Поскольку удаленная занятость не способствует частому личному взаимодействию, компании должны стремиться создавать и развивать культуру удаленного офиса. Обычно, когда сотрудники работают вместе в офисных помещениях, у них есть возможность периодически здороваться друг с другом, выходить на кофе-брейк или участвовать в различных мероприятиях и мероприятиях, связанных с другим персоналом.

Воспитание чувства единства. Этой привилегией не могут пользоваться люди, работающие удаленно. Необходимо хорошо продумать создание корпоративной культуры удаленно, поскольку мы можем привлекать людей из разных мест, а иногда и с разным культурным происхождением. Для создания чувства единства в виртуальной команде можно использовать следующие способы:

- проведение командных квизов и викторин, а также дискуссий на интересные актуальные темы;

- рассылка фирменных футболок или сувениров в знак приветствия и признательности;

- ежедневное общение всех в общем чате с новыми удаленными сотрудниками;

- отправка электронных писем, чтобы приветствовать сотрудников во время любых особых праздничных мероприятий

- организация дня семьи (или любого другого тематического дня), если возможно, чтобы один или два раза в полгода общаться на нерабочие темы;

- организация выставок, демонстрирующих таланты и хобби сотрудников, в первую очередь новичков.

Для реализации подобных мероприятий компаниям рекомендуется привлекать персонал отдела персонала и наставника, чтобы время от времени звонить сотрудникам в рамках процесса удаленного приема на работу, чтобы узнать о любой необходимой помощи и руководстве. Это не только создает хорошие отношения между компаниями и их сотрудниками, но и избавляет сотрудников от любых стрессов и тревог, которые оказывают непосредственное влияние на их производительность и качество работы, а также способствуют созданию высокоразвитого морально-психологического климата, который, в свою очередь, повышает приверженность персонала основным ценностям компании, способствует следованию правилам и соблюдению ими установленных норм [9].

Успех в дистанционной адаптации в определенной степени зависит от налаженного процесса обратной связи. Сразу после завершения процесса адаптации удаленным сотрудникам необходимо отправить форму обратной связи, чтобы они могли поделиться своим опытом, напряженными и позитивными моментами процесса адаптации, предложениями по улучшению и дополнительной поддержке, необходимой от компании. Кроме этого, в условиях виртуальной адаптации возрастает необходимость в более четкой упорядоченности и следовании технологиям, в связи многие исследователи и практики рекомендуют выстраивать бизнес-процессы для повышения эффективности управления персоналом в целом и системы адаптации персонала в частности [5]. Это вызовет чувство понимания и уверенности у новых удаленных работников и веру в добрую волю компании.

Внедрение цифровых технологий может повысить эффективность, но в этом процессе легко потерять основные человеческие компоненты, влияющие на удержание персонала. Удаленные сотрудники, которые упускают культурные и социальные аспекты работы в компании, с большей вероятностью будут чувствовать себя незащищенными и стремиться к поддерживающим рабочим отношениям. И когда онлайн-обучение проводится в формате, который не оптимизирован для обучения и сохранения знаний, новым сотрудникам может потребоваться больше времени для достижения полной производительности.

Хотя пандемия усложнила процесс найма и адаптации, она также дала нам возможность переосмыслить то, как мы интегрируем новых сотрудников в рабочую среду. Рассматривая способы ускорения подключения в рамках программы адаптации, возможно способствовать повышению вовлеченности сотрудников, что принесет пользу в течение длительного времени.

1. Alekseeva K.A. Adaptaciya personala kak faktor povysheniya proizvoditel'nosti truda // Nauka i sovremennost'. - 2018. - S. 144-148.

2. Artamonova A.A. Rol' treningov i delovyh igr v processe obucheniya i professional'noy adaptacii personala sovremennoy organizacii // Vektor nauki TGU. - 2018. - № 2 (24). - S.229-232.

3. Blinova M.G. Innovacionnye metody podbora i adaptacii personala kak osnovnye sostavlyayuschie processa optimizacii upravleniya chelovecheskimi resursami // Simvol nauki. - 2015. - №7-1. - S. 69-72.

4. Volodina N.V. Adaptaciya personala: rossiyskiy opyt postroeniya kompleksnoy sistemy. - Moskva : EKSMO, 2015. - 240 s.

5. Glebov I.V., Pritolyuk A.V. Informacionnye tehnologii v sfere kadrovogo konsaltinga // E-Management. - 2019. - № 2 (3). - S. 4-12. https://doi.org/10.26425/2658-3445-2019-3-4-12.

6. Kashtanova E.V. Sovremennye metody adaptacii personala // Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii. - 2019. - № 5. - S. 34-40.

7. Kashtanova E.V., Zaharov D.K. Cifrovaya transformaciya korporativnoy sistemy obucheniya // Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii. - 2021. - № 1 (52). - S. 37-43.

8. Klarin M.V. Korporativnyy trening, nastavnichestvo, kouching: uchebnoe posobie dlya bakalavriata i magistratury. - Moskva : Izdatel'stvo Yurayt, 2017. - 288 s.

9. Suvalov O.S., Suvalova T.V. Povyshenie vovlechennosti personala: prakticheskiy opyt // Vestnik universiteta. - 2020. - № 11. - S. 53-58. https://doi.org/10.26425/1816-4277-2020-11-53-58.

10. Effektivnost' korporativnoy programmy obucheniya soft skills pri pomoschi tehnologiy virtual'noy real'nosti [Elektronnyy resurs]. URL : https://www.pwc.ru/ru/publications/vr-study/pwc-vr-softskills-study-final.pdf / (data obrascheniya: 22.01.2022).

11. Armstrong S. The essential HR handbook: A quick and handy resource for any manager or HR professional / S. Armstrong, B. Mitchell. - 10th Anniversary Edition. - N.J.: Career Press, Ink. - 2019. - P. 256.

12. Sobol O., Maslennikov I., Lobacheva A., Belikova D. Research of the personnel adaptation system in Modern Russian companies. // European Proceedings of Social and Behavioural Sciences. - 2020. - DOI:https://doi.org/10.15405/epsbs.2020.04.105.