Актуальность

          В условиях кардинальных перемен в сфере труда компании разных стран по-новому осознают значимость человеческого потенциала, определение и реализация которого вносит весомый вклад в успех развития организации [3, 18,20,21 и др.].Эти изменения формируют новые подходы к управлению человеческими ресурсами и новые роли HR в компании и развитии бизнеса. Можно сказать, что развитие системы управления персоналом, ведет к тому, что  HR не может оставаться прежним [7]. В связи с этим, и в научных подходах, и в практике управления обращено внимание на поиск соответствия между имеющимися средствами для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ компании [14] выделение стратегий развития и использования потенциала сотрудников организации [18], в том числе через развитие HR бизнес-партнерства [7, 9,19,20].

          Понятие партнерства пришло в сферу HR из корпоративной практики и исторически отражает систему отношений между разными бизнес-агентами с целью получения взаимной выгоды от таких отношений. Потребность в партнерстве как способе решения противоречий во внутрикорпоративных процессах возникла из наличия единых целей деятельности компании как единицы бизнеса и различных метрик эффективности деятельности каждого структурного подразделения компании по отдельности, включая  HR-службу. В широком смысле, партнерство, как особый тип взаимодействия, направлен на согласование и учет интересов всех участников взаимодействия и предполагает добровольное взаимовыгодное сотрудничество для решения общих задач.  Партнерство, по мнению Ulrich D. (1997) выступает драйвером развития организаций в разных сферах экономики и бизнеса, открывая новые конкурентные преимущества в бизнесе и другие ценности, фокусируясь не на функциональных процессах в HR-службы, как таковых, а на тех результатах, которых функция достигает в преломлении к бизнесу [19]. Вместе с тем, однозначного понимания термина HR партнерства не сформировано, но есть единичные, как правило, переводные работы или их интерпретация [3, 8,19,20]  выделяющие тренды и роли  HR BP [8] и оценку его различных HR  функций, а также сформированных компетенций, показывающих уровень зрелости  [1], но публикаций с анализом опыта работы  HR BP или подходов к его формирования в конкретной организации практически не встречается.

               Вместе с тем проблема развития человеческого потенциала для успеха развития организации актуализирует проблему форматов взаимодействия предприятий и организаций профессионального образования, осуществляющих подготовку HR-ов, для формирования специалистов, способных выполнить задачи бизнеса и быть конкурентноспособными на рынке труда. В наиболее распространенной - форме социального партнёрства - у образовательных организаций сегодня накоплен определенный опыт проектного обучения [2,5,10,17], выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и их влияния на институциональные факторы [15], но публикаций о роли именно HR-партнерства в академической университетской среде в достижении качества проектного обучения в научных журналах практически нет. При этом, потенциал развития вуза, по мнению исследователей, напрямую зависит от кадрового и интеллектуального потенциала и определяется видением самих сотрудников и менеджментом предприятия будущего своей организации, их мотивацией на развитие, отношением к проблемам своего образовательного учреждения и методам решения этих проблем [18, 21].   Это понимание имеет существенное значение для развития HR партнерства и готовности HR-специалистов к его осуществлению, но публикаций на эту тему недостаточно.

      В связи с этим, в качестве главной цели исследования выделяется является изучение новых форматов внутриорганизационного и межведомственного взаимодействия и выявление новых ролей в HR партнерстве, при котором оно выступает дополнительным фактором развития и поддержки бизнес-показателей компании, с одной стороны, и с другой - оказывает влияние на повышение качества образования. Задачами исследования выступают: 1. Анализ подходов зарубежных и отечественных авторов к инновационным формам и технологиям партнерского взаимодействия в бизнесе, образовании. 2. Изучение HR партнерства как условия развития бизнеса и образования в современных социально-экономических условиях. 3. Описание опыта HR партнерства в развитии бизнеса предприятия в сфере консалтинговых услуг и инновационных практик проектного образования в подготовке будущих HR специалистов в УрФУ совместно с работодателями. 4. Выделение преимуществ HR партнерства, как инновационного подхода в развитии бизнеса и образования и разработка рекомендаций бизнес сообществу и академическому сообществу по использованию HR партнерства как ресурса для осуществления собственных целей.

Обзор источников

         Обзор источников по HR партнерству выявил, что наиболее полно представлено понятие  только социального партнерства в образовании и науке [14,15], а наиболее известным подходом, который описывает новую модель взаимодействия HR-специалиста с бизнесом, является HR бизнес-партнерство (далее HRBP, от англ.: «Human Resource Business Partner»)[19].

         Согласно мнению Левичева Ю. В. модель партнерства в HR для России остается по большей части новым явлением, так как и сама HR-служба в нашей стране достаточно молодая, исторически связанная с ролями кадрового администрирования и защиты прав работников[7]. Мизитова А.В., считает, что предпосылками к развитию роли HR-партнера могут служить как организационная структура компании, так и масштаб бизнеса и численность штата компании [8]. При этом, HR бизнес-партнер может анализировать причины и решать конкретные бизнес-задачи в зависимости от положения дел в компании или подразделении, например, в ситуации высокой текучести персонала исследовать её причины и подобрать те функции HR, которые помогут решить именно эту задачу с опорой на контекст ситуации в компании. С точки зрения экспертов компании «ЭКОПСИ» Иванова А., Бобрышевой О. [3] , можно говорить по крайней мере о 4 предпосылках возникновения роли партнера в HR: зрелось и опыт реализации HR-системы внутри конкретной компании, отсутствие эталонов о правильной организации HR-службы у руководства компании, которые могли быть принесены из другого бизнеса, цифровизация инструментов HR-службы и профессионализм руководства компании как заказчика HR-службы.

В зарубежных странах Модель HRBP развивается в последние 30 лет и концептуальные подходы к ее реализации, преимущественно, связаны с выделением и изменением ролевых функций. Наибольшее распространение и влияние на объяснение трансформации HR-службы для достижения конкурентных преимуществ бизнеса оказала модель влияния HR на бизнес-результат профессора Мичиганского университета Дейва Ульриха (Ulrich D.,1997). Модель сформирована на основании практики и академических исследований автора в компании Philip Morris [19]. Практические разработки позволили выделить четыре сферы влияния HR в качестве партнера бизнеса: создание стратегии управления человеческими ресурсами, эксперт по администрированию HR-функций, агент перемен и представитель вклада сотрудников в результат компании.

 В 2016 году модель Дейва Ульриха была переработана и в дополнении к рекомендованной функциональной структуре обогащена различными вариациями ролей в соответствии с проводимыми им исследованиями. На данный момент автор выделяет 9 типов ролей, которые в той или иной степени может выполнять HR бизнес-партнер в зависимости от потребности бизнес-целей компании или подразделения: 1. Эксперт по стратегическому планированию - характеризует адекватность оценки HR-партнером ожиданий ключевых заинтересованных сторон и внутренних возможностей бизнеса и способности привести одно с другим в соответствие, разрабатывая HR-решения; 2. Заслуживающий доверия активист (Credible activist) -  определяет, способен ли HR заслужить доверие ключевых заинтересованных сторон и вписаться в культуру организации, считаясь за счет этого надежным и ценным партнером; 3. Управляющий парадоксами (Paradox navigator) - характеризует эффективность HR-а в условиях противоположных потребностей ключевых заинтересованных сторон, противоречий/конфликтов между локальными и глобальными целями, операционными и стратегическими задачами; 4. Агент перемен (Сulture and change champion) -  показывает способность HR-а содействовать изменению корпоративной культуры именно в том направлении, которое поддерживает стратегические инициативы компании; 5. Куратор человеческого капитала (Human Capital curator) —показывает умение HR-специалиста способствовать развитию ключевых для бизнеса талантов и лидеров, а также устанавливать и удерживать понятные и прозрачные стандарты результативности деятельности каждой группы сотрудников; 6. Провайдер мотивации (Total Reward Steward)  - показывает способности HR-а анализировать и корректировать по мере необходимости сбалансированную систему вознаграждений, которая включает осознание работниками ценности для них именно этой компании и должности; 7. Интегратор новых медиа и технологий (Technology and Media Integrator) - характеризует способность HR-а использовать потенциал новых форматов коммуникации (социальных сетей, чат-ботов, блогов и других) в своей работе; 8. Интерпретатор аналитики (Analytics Designer and Interpreter) - определяет способность HR-а к корректной работе с метриками компании и умению формулировать гипотезы на их основании; 9. Комплаенс-менеджер (Сompliance manager) -  показывает работу HR по экологичному для бизнеса соблюдению требований надзорных органов и обучению этому навыку линейных менеджеров [9].

Таким образом,  в ранних исследованиях автор опирается на функциональный подход к определению роли HR бизнес-партнера в зависимости от его места в системе HR-службы – так называемую Трехногую модель, где наряду с ролью партнера бизнеса существуют роли HR-экспертов в определенных функциях (например, в юридических аспектах трудоустройства, корпоративных мероприятиях или обучении персонала), а также роли административно-процессного характера (исполнители текущих HR-задач). В более поздних публикациях подчеркивается первичность ролевой принадлежности и определения места HR бизнес-партнера над функциональной. Действительно, на практике в вертикально-интегрированных компаниях встречаются ситуации, когда HR бизнес-партнер имеет в своем подчинении собственных экспертов в различных HR-функциях, а в горизонтальных организационных системах – самостоятельно выполняет часть текущих рутинных задач.

По мнению Кулагиной Е. [6], эксперта журнала «HR-директор», у HR-партнера есть ключевой набор функций, которым он должен владеть вне зависимости от выполняемых «здесь и сейчас» задач – это умение организовать подбор специалистов, систему их мотивации и удержания. При этом функции HR-партнёра в РФ отличаются от зарубежных: несмотря на уклон на стратегический фокус, в российских компаниях HR-партнер сосредоточен на операционной деятельности. Джош Берсин [1], утверждает, что основная задача HR-партнера – управление изменениями в HR-функции при изменении бизнес-задач. По итогам стратегической сессии с представителями компаний Verizon, IBM, P&G, United Health Group, Medidata, BASF,Colgate-Palmolive, выделены основные качества HR-партнера - мышление, способность решать проблемы, умение слушать и общаться, а также построение отношений – то, что действительно является движущей силой роли HRBP. При этом, глубокое экспертное знание и умение выполнять определенную HR-функцию не является определяющим.

          Как обобщение роли HRBP в компании, может служить   утверждение Дейва Ульриха (Ulrich D.,1997), выстраданное на практике, о том, что HR должен существовать неразрывно от потребностей и стратегии развития бизнеса, поднимать обсуждение задач бизнеса  на новую высоту как в концептуальном, так и в практическом ключе.  В ряде случаев HR в рамках своих полномочий должен инициировать изменения, необходимые для повышения конкурентоспособности компании в целом, не сосредотачиваясь на улучшении HR-функции как самостоятельной цели, а лишь на тех результатах, которых его функция достигает в преломлении к бизнес-результату.

             Какие же пути обучения и развития помогают HR специалистам перейти на должность HRBP? Какая связка бизнеса и образования необходима для того, чтобы понимать и обеспечивать текущую трансформацию HR функции? Как развивающаяся роль HRBP вписывается в текущую трансформацию HR функции?

              Серьезные усилия, предпринимаемые в развитии университетов в последнее десятилетие, связаны как с их быстрым реагированием на изменения потребностей рынка труда и требований работодателей к выпускникам, так и отражают государственную политику в сфере повышения качества высшего образования, что подкреплено финансовой поддержкой государства федеральным университетам, начиная с 2010 г.по настоящее время [13]. Благодаря этому. федеральные вузы имели возможность развивать и укреплять различные инновационные формы социального партнёрства (коллаборации) в образовании и науке: программы двух дипломов, реализуемые с вузами России и зарубежными странами; сетевые программы высшего образования вузов партнеров в России; онлайн курсы коллективов ведущих на Национальной платформе открытого образования 8 ведущих вузов России, открывающие возможность к интеллектуальному капиталу ведущих ученых России и иные;  патенты, гранты РФФИ и РНФ, привлечение мировых ученых  к проведению исследований и чтению лекций в вузе [15].

                К традиционным формам социального партнерства университетов и работодателей в профессиональном образовании авторы относят: разработку учебных программ и квалификационных требований к специалистам; проведение переподготовки по согласованным программам, в том числе программам прикладной магистратуры; проведение стажировок преподавателей на предприятиях-партнерах; создание совместных консультационных органов как в вузе, так и на предприятии; привлечение средств партнеров к финансированию  обновления и реформирования  процесса обучения и иные. [16]. Как показывает анализ, социальное партнёрство ориентировано на межведомственное взаимодействие, а HR партнерство - на внутриведомственное. При этом обе формы партнёрства направлены на развитие человеческого потенциала и используют различные технологии партнерского взаимодействия.

                    Одной из инноваций является переход университетов на проектное образование. Изучением проектной деятельности занимались многие отечественные и зарубежные ученые, исследователи института управления проектами (Project Management Institute, PMI), У.Х. Килпатрик, Д. Снедзен, коллектив учителей под руководством С.Т. Шацкого, Г. Меандров, Е.Г. Кагаров и другие [2, 5,10, 17]. Под проектом понимается комплекс взаимосвязанных работ, направленных на достижение поставленных целей, для выполнения которых выделяются соответствующие ресурсы и устанавливаются определенные сроки. К признакам проекта, как вида деятельности, Хамидуллин В.С. относит: направленность на достижение конкретных целей; координированное выполнение взаимосвязанных действий; ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом; определенная степень неповторимости и уникальности [17]. Методы в проектной технологии ориентированы на активность обучающегося и получение принципиально нового уникального знания. У. Килпатрик первым назвал новый метод методом проектов и определил его как «от души выполняемый замысел» [5]. Одним из самых очевидных преимуществ является полное подключение обучающихся к реальному контексту и, следовательно, получение практических знаний. Более того, обучающиеся взаимодействуют с реальными работодателями, получая профессиональную оценку своей деятельности.

Особое значение формат партнерства, подготовленность субъектов к проектному взаимодействию для обучения будущих HR-ов, нацеленных на реализацию функции и роли HR партнерства, в том числе HRBP.  Вместе с тем, работ по описанию и обобщению опыта в таком аспекте не встречается.

         С каждым годом повышается ценность найма подготовленного к изменениям персонала, готового управлять этими изменениями, личностно соответствовать им. HR функция всегда отвечает требованиям времени, эволюционирует вслед за развитием бизнеса. Понимание трендов, оказывающих влияние на бизнес, помогает HR специалистам планировать необходимые изменения как внутри самой функции, так в рамках всех организации. По мнению Левичева Ю., можно выделить четыре тренда, которые повлияли на качественное изменение в HR функции до настоящего времени: Глобализация, связанная с выходом на новые рынки; выпуск новых продуктов, услуг; построение новых отношений; освоение новой культурной и потребительской среды;   Конкуренция, характеризующаяся  необходимостью быстро изменяться, создающая конкурентную структуру затрат; Демографический кризис, который привел к снижению численности населения работоспособного возраста; Развитие IT технологий, который вывел большинство транзакционных функций компаний в аутсорсинг [7].

          Сегодня HR стратегии вынужденно ориентированы на ключевые вызовы для сферы управления персоналом, среди которых выделяются: наличие стратегического взгляда, обеспечение жизнестойкости организации, использование инструментов сценарного планирования, управление изменениями и внедрение гибридной модели работы [4].  На наш взгляд, эти ключевые вызовы характеризуют новый тренд, который можно назвать как «Обстоятельства непреодолимой силы», связанные с Ковид-19, которые повлияли на бизнес из-за необходимости реализовывать свои задачи в новых условиях, связанных с удаленной работой, сокращенным рабочим днем и изменениями рынка труда.

          Таким образом, разговор идет о трансформации роли HR и её влияния на бизнес-результат и их тесную взаимосвязь. Формировать представление о ролевом репертуаре HR и видеть его развитие и зависимости от задач и стратегии бизнеса в изменяющихся условиях возможно в условиях проектной деятельности и тесного партнерства HRBP компании и кафедры управления персоналом университета.

Методология исследования

         Исследование практики HRBP проводилось в Департаменте строительных проектов OОО «Коллиерз Интернешнл» в 2020-2021, когда лидерство в задачах сохранения имеющихся и привлечение новых талантов по мере роста портфеля проектов департамента была делегирована HR бизнес-партнеру как ответственному за максимально эффективную реализацию необходимого набора HR-функций.  В качестве параметров анализа проявления роли HRBP были выделены цели и стадия жизненного цикла продукта компании согласно матрице BCG [12]: выход на рынок и тестирование гипотез о продукте, активный рост всех метрик, поддержка устойчивого уровня развития и получение максимальной прибыли, и уход продукта с рынка.    

         Исследование HR партнерства в условиях проектного обучения проводилось по проектам 2020-2021 учебного года, выполненным по заявке работодателя в ФГАОУ ВО «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н.Ельцина» (далее УрФУ). Выделены параметры анализа проектного обучения и роли HR партнёрства на всех этапах: факторы развития социального партнерства университетов; нормативно-правовая база проектного обучения; организационные показатели; алгоритм работы по проекту; процедура оценки учебного и продуктового результата; роли HR специалиста при взаимодействии с командой проекта.

Результаты исследования

 В качестве успешного применения роли HR партнерства  в рамках данной статьи авторами представлен проект реализации бизнес-партнерства со стороны HR в компании, оказывающей консалтинговые услуги в сфере недвижимости. Сфера консалтинга традиционно уделяет особое внимание качеству собственной HR-службы.

С одной стороны, большое значение для эффективности компаний имеет уровень компетенций работающих специалистов, который является ключевым фактором при продаже консалтинговых услуг. С другой стороны, стабильность мотивации к работе у сотрудников обеспечивает гарантии выполнения контрактов компанией, что позволяет формировать позитивный опыт сотрудничества с клиентами компании и избегать финансовых потерь из-за неустоек и отмены контрактов.  Поэтому одним из основных направлений операционного менеджмента в сфере консалтинговых услуг является сохранение имеющихся и привлечение новых талантов по мере развития проектов компании.

В соответствии с выбранной методологией реализации был проведен аудит основных целей бизнес-проектов департамента, а также опыт реализации HR-функций, применявшихся на момент старта реализации роли HR BP: функционально-организационной структуры департамента, должностных инструкций, условий трудовых договоров, размера оплаты труда и его соотношения со среднерыночными значениями по должностям, принятой политики по обучению, а также корпоративным мероприятиям и информационной повестки и культуры взаимодействия в коллективе. По итогам аудита была выработана дорожная карта действий по достижению целей проектов департамента – обеспечения запланированного кратного роста выручки подразделения при сохранении целевого показателя соотношения размера фонда оплаты труда к объему выручки за период.

Реализация данной цели стала успешной за счет применения соответствующего набора HR-функций (как силами HR BP, так и за счет привлечения коллег HR-специалистов других направлений и сторонних подрядчиков): сменой организационной структуры и должностных инструкций, изменением структуры ФОТ и выделением премиальной части оплаты труда с привязкой к показателям проектов, формированием модели компетенций и оценкой потенциала талантов сотрудников, формированием внутреннего кадрового резерва на повышение должности, в который по итогам оценки попали до 30% сотрудников. Также по итогам оценки потенциала сотрудникам кадрового резерва и остальным сотрудникам по их желанию были сформированы индивидуальные планы развития, предполагавшие менторскую поддержку со стороны вышестоящих коллег и вовлечение в задачи той должности, на которую предполагался перевод в будущем с целью.

Важно отметить, что важным условием успешной реализации кейса в компании оказалась готовность руководителей бизнес-направлений к равноправному сотрудничеству с HR бизнес-партнером, что выразилось в открытом обмене информацией о планах, ресурсах и сроках реализации всех активностей в департаменте вне зависимости от того, имеют или не имеют они отношение к HR-функции при первом рассмотрении. После нескольких итераций согласований, в департаменте был принят регулярный обмен данными и сверка планов с периодичностью один раз в две недели, действовавший на всем протяжении проекта обучения.

На наш взгляд, роли HR партнера будут трансформироваться на разных этапах развития организации и стадиях реализации проекта (рис.1).

Рисунок1 – Статус жизненного цикла продукта компании и ключевая роль  HR партнера, на примере компании консалтинговых услуг

Источник: разработано авторами

На момент проведения исследования, основные проекты департамента показывали активный рост и относились к стадии Звезды по матрице BCG [12]. Косвенным фактором для выявления параметров HR-партнерства может служить также исторический опыт развития HR-службы в компании, который может накладывать специфическую репутацию на успешность или неуспешность определенного набора HR-ролей или HR-функций. Например, неудачный опыт конкретного HR-специалиста в выполнении роли стратегического планирования может привести к отсутствию желания у руководителей делегировать эту роль новому HR-партнеру.

Как показал анализ, ключевые роли, которые может выполнять HR бизнес- партнёр в конкретном кейсе при реализации проектов в стадии Звезды,  это роли: эксперта по стратегическому планированию, куратора человеческого капитала и провайдера мотивации. На рисунке отражены так же возможные комбинации ключевых ролей на других стадиях жизненного цикла продукта. Как видим, из ролевого подхода можно получить принципиально иную значимую информацию, чем из функционального.  В зависимости от характера целей, поставленных перед бизнесом, набор функций, выполняемых HR-специалистами, может быть различен так же, как и различные аспекты роли самого HR бизнес-партнера.

           Исследование HR партнерства в условиях проектного обучения проводилось на примере УрФУ по выделенным параметрам.

 К факторам развития социального партнерства университетов необходимо отнести: 1.Государственные: Участие УрФУ в Программе развития 2010-2020, Программе  повышения конкурентоспособности на 2013-2020 (2013); Программе «Цифровой университет» (2020 г.); Программе «Приоритет-2030»[13]; Сопряжение образовательного (ФГОС ВО 3++) и профессиональных стандартов ( 07.003 ПС "Специалист по управлению персоналом"; 33.012 ПС "Специалист по подбору персонала (рекрутер)"); Право ведущим вузам страны на разработку и  применение Самостоятельно установленного образовательного стандарта (далее- СУОС),  УрФУ (2018). 2.  Региональные: изменение запроса на HR-функции со стороны работодателей-партнеров, участвующих в разработке образовательной программы  и учебных планов по направлению 38.03.03 «Управление персоналом в соответствии с СУОС УрФУ (часть учебных планов, формируемая участниками образовательных отношений); формирование пула тем и заявок по проектам. 3. Отраслевые: изменение запроса на требования к HR-у, разработка профессиональных стандартов и привлечение профессорско-преподавательского состава вузов  ППС вузов к их разработке. 4. Финансовые: финансирование со стороны государства по всем Программам, в которые вошёл УрФУ с 2010 годы по настоящее время (см. государственные факторы развития); привлеченные гранты учеными университета по линии РНФ, РФФИ; проекты в образовании типа В и С (привлечение финансовых вложений компаний [11]. 5. Институциональные: высокий рейтинг вуза среди вузов РФ, входящего в ТОП-10 федеральных университетов РФ,  и в предметных рейтингах QS; повышение качества образования благодаря государственным проектам, нацеленным на повышение конкурентоспособности учебных заведений и формирование пула прогрессивных университетов;   разработка СУОС УрФУ в области образования «03 НАУКИ ОБ ОБЩЕСТВЕ», утвержден приказом ректора УрФУ (№ 832/03 от 13.10.2020).    

        Это положение на рынке образовательных услуг, как показывает анализ факторов развития УрФУ,  создает привлекательность для работодателей, так как характеризирует востребованность  партнерских отношений, партнёрской позиция и экспертного взаимодействия при реализации стратегии  развития университета. Углубились формы взаимодействия бизнеса и образования, где востребовано  HR партнерство:  в процессе совместной разработке образовательных программ университета,  включая сетевые программы вузов партнёров России и  других стран, программы двух дипломов, совместных онлайн-курсов,   встреч с профессионалами в разных форматах, прежде всего,  в рамках проектно-технологических и преддипломных практик, привлечение HR D и ведущих  специалистов компаний  к руководству ВКР, выполненных по заказу организации, стажировки лучших  студентов в компаниях во время обучения.

       Нормативно-правовая база проектного обучения Так же в целях повышения качества образования и сближения с региональным рынком труда УрФУ разработал и реализует СУОС, что повышает возможность и ответственность вуза за подходы за качество подготовки студентов по заказу организаций по разным уровням образования [СУОС УрФУ, 3++].В частности, одной из инноваций которого является переход на проектную деятельностm/

Метод проектного обучения активно применяется в Уральском федеральном университете с 2018 года на основании утвержденного Положения о проектном обучении в УрФУ (далее_ Положение) [11]. Так же университет и партнер могут заключить Соглашение о сотрудничестве в сфере реализации проектного обучения.

Положение четко разъясняет понятия студенческого проекта, продукта проекта, документов на его разработку (заявки на проект и паспорт проекта), а также условия и технологии работы всех участников проектных команд по достижению цели проектов и защите проектов. Под студенческим проектом понимается «… командная деятельность студентов от постановки задач до оценки полученного результата, направленная на достижение заданной цели, создание уникального продукта, услуги или результата с заданным качеством в условиях ограниченности ресурсов (временных, финансовых, человеческих, информационных), обеспечивающих формирование и развитие компетенций студентов в рамках осваиваемых образовательных программ» [11,C.5]. Образовательная программа бакалавриата «Управление персоналом» перешла на поектное образование с 2020 г.,   и с 2021 года студенты со 2 по 7 семестры (объемом 20 з.е. или 720 часов) включены в реализацию проектов в соответствии с утвержденными учебными планами и за время обучения имеют возможность создать 6 уникальных проектов, в том числе, по заявке работодателя. 

Внедрение проектного обучения обусловлено необходимостью развития у студентов образовательной программы «Управление персоналом» компетенций, требуемых для дальнейшего профессионального развития в принципиально новом формате обучения. В процессе обучения, начиная с 1 курса бакалавриата, у студентов появляется возможность проявить себя в разработке решений по обозначенной проблеме проекта и в создании конкретных продуктов. Выстраивая коммуникативные цепочки, студенты формируют умение работать в команде, вести переговоры (договариваться), получают навыки коммуникации и лидерства – то есть те базовые компетенции, которые важны для реализации HR функции.

          Алгоритм работы по проекту начинается с выбора темы проекта и со взаимодействия студентов с заказчиком и куратором. Заявки на темы проектов может оформить работодатель, руководитель образовательной программы (далее РОП), любое структурное подразделение университета, сам студент. Студент выбирает тему и заявляет свое предпочтение на платформе проектного обучения УрФУ Team Project, после чего РОП формирует команды проекта и начинается работа. Под руководством куратора из числа преподавателей и руководителя проекта из числа студентов (тимлидера)  проясняется цель, формируются задачи, обсуждается возможный/необходимый результат в соответствии с заявкой, указываются итерации (этапы) обсуждения и завершения поставленных задач с привязкой к датам, распределяются роли. В процессе работы студентами по этапам обсуждаются с куратором от заказчика и от образовательной программы результаты, необходимые изменения или отклонения, новые идеи по реализации. Материалы выставляются на платформе Team Project, там же проводится оценка студентами друг друга и куратора, а также куратором студентов по итогам каждой итерации. На финальном этапе проектного обучения, когда продукт проекта готов, проводится оценка результатов комиссией. Команда представляет комиссии свой продукт и отвечает на возникающие вопросы.

        В течение первого года проектного обучения было реализовано 9 проектов по заявке работодателя по темам «Построение личного карьерного маршрута» и «Лидерство HR  в управлении проектом» с участием 48 студентов. Куратором выступил HRBP, который по первой теме прокачивал экcпертную HR позицию карьерного консультанта, по второй –позицию HR партнера.  

           Анализ ролевой позиции HR партнера выявил три центральных роли (по Девиду Ульриху), которые он реализовал при взаимодействии с командами проекта: эксперт по стратегическому планированию (формировал образ результата проекта для команд и критерии оценивания, а также установку на новое знание и компетенции у будущих HR специалистов); заслуживающий доверия активист (выбирал и обсуждал стратегию сотрудничества с командой и тимлидером команды для достижения цели проекта); интегратор новых медиа и технологий (координировал и консультировал  по проекту с использованием различных цифровых платформ и применением различных цифровых ресурсов УрФУ: teamproject.urfu.ru, partner.urfu, а так же   ресурсов google.doc и онлайн технологий с применением Zoom, WhatsApp).  

Обсуждение результатов       

       Анализ практики HR партнерства на примере двух сфер деятельности - образования и консалтинговых услуг - позволяет, во первых, утверждать, что в условиях введения функции HR BP в компании  недостаточно говорить об  HR функции и ее выполнении, так как она  не охватывает весь арсенал задач, которые встают в условиях высокой неопределённости,  непрогнозируемости результата, а, возможно, и риска. На наш взгляд, необходимо выделить ролевой подход к HR партнерcтву, так как роль убирает несоответствие функции задачам бизнеса.

       По нашему мнению, партнерский подход со стороны HR-специалиста, как показывает практика, позволяет не только обеспечивать существующие процессы работы с талантами в компании, такие как поиск новых специалистов, формирование кадрового резерва на должности внутри компании, менеджмент процессов развития компетенций путем получения новых знаний и при обучении на рабочем месте за счет развивающих задач. Фактически, на HR-специалиста возлагается обязанность самостоятельного отслеживания целевых метрик бизнеса, например, прогноза выполнения плана по выручке и прибыли, операционных метрик эффективности подразделения, за которое он отвечает. По итогам мониторинга HR бизнес-партнер предлагает индивидуальный набор действий с HR-функциями, который позволит выполнить бизнес-показатели подразделения. В том числе, на HR бизнес-партнере лежит ответственность за  инициативу в трансформации HR-функций, если это необходимо. Актуальность такого подхода к реализации HR-функции в бизнесе заключается в установлении прямой зависимости между результативностью бизнеса и способом реализации конкретной HR-задачи, очевидной для всех заинтересованных сторон. Как правило, такая взаимосвязь отражается на оплате труда HR-специалиста, которая зависит не от метрик реализации набора HR-функций, а от показателей успешности бизнеса или департамента в целом. 

      Во-вторых, анализ HR партнерства в образовании и бизнесе привел нас к пониманию сходства тех ролевых функций, которым ценно партнерство. Для подтверждения этого вывода нами был проведем сравнительный анализ сущности реализации роли HR партнера в образовании и бизнесе (см. табл. 1).

Таблица 1. Анализ сущности реализации роли HR партнера в образовании и бизнесе

*Примечание: выделены ключевые роли

Источник: разработано авторами

        Анализ таблицы показывает, что наполнение содержанием роли HR в сферах проектной деятельности высшего образования выводит его на уровень Партнера. При этом, надо отметить, что трансформация HR функции в HR партнерство становится возможной при наличии ряда факторов или предпосылок, которые совпадают с данными Иванова А., с соавторами [3]. К ним относятся: HR зрелость, позволяющая переходить с уровня выполнения функций на уровень партнерства -   брать ответственность за результат; отсутствие эталонов, что повышает требования к HR партнёру по обладанию широким арсеналом инструментов для развития системы управления персоналом, которые он активно демонстрирует в процессе партнерского взаимодействия; профессионализм заказчика, в данном случае,  руководителю в консалтинговой компании -  куратору студенческих проектов, который находился в должности HRBP; диджитализация HR, которая стала возможна при выполнении проектной деятельности на платформах, созданных или применяемых университетом, что позволяло корректировать поведение команды студентов и развитие продукта проекта.  

 В качестве недостатков можно отметить краткосрочность реализации образовательных проектов, когда качественное партнерство при подготовке и реализации продуктов могло бы создавать  платформу для взращивания  будущих HR-ов, готовых в партнерству, как образу взаимодействия с сокурсниками и сотрудниками компаний уже при получении диплома бакалавра.  О возможности такого результата говорит тот факт, что после двух проектов, выполненных по заявке работодателя, реализующего в профессиональной позиции роль  HR BP, студентка 2 курса личностно «выстрелила», устроилась на работу в кадровое агентство  и  открыла Школу подготовки рекрутеров на его базе.

        Таким образом, роль HR-партнера предполагает дополнительную вариативность при выборе и реализации функций в HR, и их взаимосвязь не всегда линейна. И наоборот, HR-специалист, реализуя конкретную HR-функцию по задаче от бизнеса, может брать на себя одну из партнерских ролей.

Анализ рисунка 1 показывает, что ключевые роли, которые может выполнять HR бизнес- партнёр в конкретном кейсе при реализации проектов в стадии Звезды, согласно таблице – это роли эксперта по стратегическому планированию, куратора человеческого капитала и провайдера мотивации.   В проектном обучении в качестве куратора проектов для стадии Знаки вопроса  (стадии становления проектного обучения) – эксперт по стратегическому планированию, заслуживающий доверия активист и интегратор новых медиа и технологий.    

Подводя итоги исследования можно сделать вывод о том, что малочисленные исследования и публикации в научных и профильных журналах свидетельствуют о том, что становление института бизнес-партнерства менеджментом компаний недооценивается, а привычное видение функционального, а не ролевого подхода к HR-у. Вместе с тем, анализ реальных практик партнерства в сфере проектного образования и консалтинговых услуг  и выявленные преимущества в достижении поставленных целей позволяют считать HR партнерство условием развития бизнеса и образования при наличии факторов развития в образования, уровня развития компании и готовности к партнерству руководителя в  бизнесе, зрелости HR партнера.  При этом важна синхронность этапов модернизации сферы образования и HR сферы для развития и сохранности человеческого потенциала компании.

           В связи с этим нами рекомендуется:

- руководителям всех уровней управления компаний практиковать модель Партнерства как вектор развития HR для развития бизнеса. С этой целью расширять форматы обучения и включать решение практических кейсов по реализации ролей HR в программы обучения руководителей в бизнес-школах, а также привлекать руководителей к повышению квалификации в выполнении HR-функций;

             -  в рамках сотрудничества бизнеса с образовательными учреждениями развивать партнерство бизнеса и образования в направлении системного обучения HR-специалистов бизнес-ориентированным дисциплинам с целью более глубокого понимания операционных функций бизнеса в своей отрасли, финансовых процессов и процедур компании, а также их связи с метриками эффективности HR-функций;

- на основании синтеза теории и практики участникам партнёрских отношений предприятий и образовательных учреждений разрабатывать и корректировать по мере необходимости Модель HR партнерства как стратегию развития бизнеса и образования, ориентированную на  синтез подходов от HR - функции к HR - роли, закрепляющую современный уровень непрерывных изменений в сфере управления персоналом. С этой целью в рамках общественных объединений работодателей ассоциаций и союзов предусмотреть соответствующие повести встреч в различных форматах с привлечением академического сообщества, участвующего в развитии сферы управления персоналом и партнерства в различных формах;

- профессиональному образованию в HR-сфере обсуждать пути обучения и развития, которые помогают HR специалистам перейти на должность HR BP и как развивающаяся роль HR BP вписывается в текущую трансформацию HR функции, а так же практиковать в формате проектного обучения и других форм партнерства практикующих   HR BP и лучших HRD знание HR функции (экспертное ядро) и возможность выходить на лидера и агента изменений среди студентов.

1. Bersin D. 8 navykov, neobhodimyh HR biznes-partneram. - URL: http://hr-inspire.ru/?p=13994 (data obrascheniya: 18.03.2022).

2. Boronina L.N., Senuk Z.V. Osnovy upravleniya proektami. - Ekaterinburg: Izdatel'stvo Ural'skogo federal'nogo universiteta, 2015. - 112 s.

3. Ivanov A., Bobrysheva A. Kakoy HR-partner nuzhen biznesu? // Zhurnal «HR-partner», 02.09.2018. - URL: https://universitetrzd.ru/magazines/hr-partner-2-2018/kakoy-hr-partner-nuzhen-biznesu/ (data obrascheniya: 18.03.2022).

4. Kak menyaetsya podhod k upravleniyu chelovecheskimi resursami [Elektronnyy resurs]. - URL: https://www.mirapolis.ru/blog/14-hr-trendov-v-upravlenii-personalom/ (data obrascheniya: 20.12.2021.).

5. Kilpatrik U.H. Metod proektov. Primenenie celevoy ustanovki v pedagogicheskom processe. - L.: Brokgauz - Efron, 1925. - 43 s.

6. Kulagina E. HR biznes-partner: kto eto i zachem on nuzhen kompanii // Zhurnal «HR Direktor», 21.05.2021. URL: https://www.hr-director.ru/article/66065-hr-biznes-partner-18-m4 (data obrascheniya: 18.03.2022).

7. Levichev Yu. Pochemu HR ne mozhet ostavat'sya prezhnim // Zhurnal «Shtat». - 2014. - № 2. - URL: http://www.hrmedia.ru/node/1178 fevral' 2014 (data obrascheniya: 13.02.2022).

8. Mizitova A.V. Kto takoy HR BP. URL: https://amizitova.ru/kto-takoy-hrbp/ (data obrascheniya: 18.03.2022).

9. Model' Ul'riha dlya rosta HR OCO. URL: https://sscclub.ru/article/model-ulriha-dlja-rosta-hr-oco/ (data obrascheniya: 13.03.2022).

10. Pen'kovskih E.A. Metod proektov v otechestvennoy i zarubezhnoy pedagogicheskoy teorii i praktike // Voprosy obrazovaniya: zhurnal NIU VShE, 2010. № 4. S. 307-318.

11. Polozhenie o proektnom obuchenii. FGAOU VO Ural'skiy federal'nyy universitet imeni pervogo Prezidenta Rossii B.N.El'cina. URL: https://urfu.ru/ru/education/modernizacija-obrazovatelnoi-dejatelnosti/ (data obrascheniya: 15.03.2022).

12. Produktovyy portfel' // BCG Review: daydzhest. M.: Bostonskaya konsaltingovaya gruppa, 2008, Vypusk 2. S. 7-8.

13. Programma razvitiya UrFU na 2021-2030. Issledovatel'skoe liderstvo. URL: https://2030.urfu.ru/ (data obrascheniya: 15.03.2022).

14. Sokolov D.N., Zav'yalova E.K. Integraciya strategicheskih resursov organizacii v usloviyah novoy ekonomiki: konceptual'naya model' // Vestnik SPbGU. Menedzhment. - 2018. - T. 17. - Vyp. 1, Upravlenie chelovecheskimi resursami. - S. 46-68. - URL: https://doi.org/10.21638/11701/spbu08.2018.103

15. Tereschenko D.S. Institucional'nye faktory innovacionnyh processov v Rossiyskih regionah // Vestnik YuUrGU. Seriya «ekonomika i menedzhment». - 2018. - T. 12. - № 2. - S. 55-62. DOI:https://doi.org/10.14529/em180206.

16. Truhina V. Social'noe partnerstvo v sfere obrazovaniya - vidy, zadachi. URL: https://nalog-nalog.ru/socialnoe_partnerstvo/socialnoe_partnerstvo_v_sfere_obrazovaniya_vidy_zadachi/ (data obrascheniya: 10.03.2022).

17. Hamidullin V.S. Osnovy proektnoy deyatel'nosti. - SPb: Izdatel'stvo Lan', 2021. - 144 s.

18. Fedorova A., Ponomareva O. Developing University HR Potential as the Basis for its Intellectual Capital // Proceedings of the European conference on intellectual capital. Lopes, IT. & Serrasqueiro, R. Academic Conferences and Publishing International Limited, vol. 1. 2017-April. pp. 97-105.

19. Ulrich, D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997.

20. Ulrich D., Allen J., Brockbank W., Younger J. Nyman M. HR Transformation: Building Human Resources From the Outside In. New York: McGraw-Hill. 2009. 231p.

21. Samad A., Reaburn P., Davis H., Ahmed E. An empirical study on the effect of leadership styles on employee wellbeing and organizational outcomes within an Australian regional university // Proceedings of the Australasian Conference on Business and Social Sciences. Sydney, Australia: 2015. pp. 984-999.