Russian Federation
Russian Federation
Russian Federation
Russian Federation
Kazan, Kazan, Russian Federation
UDK 005 Изучение проблемы организации: методология, анализ, синтез, классификация и таксономия (теория, основы), систематизация в целом
The study was carried out with the aim of developing a budgeting system based on the formation of a financial management structure in a budgetary institution that promotes rational resource functioning, the achievement of established state goals and information objectivity. Based on a survey of specialists in the accounting and financial sphere of budgetary and commercial organizations, the demand was proved and it was established that the priority goals for the use of budgeting are the analysis of income and expenses (26.0% of respondents), detailed control and analysis of information on costs in the context of responsibility centers (23, 4 %). At the same time, specialists in the accounting department of a budgetary institution noted the control of financial resources as the most important goal, as well as the development of methods for encouraging employees based on the implementation of budget items (10.4% of respondents); for specialists in the accounting department of a commercial organization, detailed control and analysis of information on costs in the context of responsibility centers is significant (11.7% of respondents); for scientific workers - analysis of income and expenses (7.8%). The financial structure of organizations has been developed, which is represented by budgetary institutions and commercial enterprises, taking into account not only forms of ownership, but also the specifics of their activities. On the basis of the budgetary structure, a scheme of the consolidated budget of the institution in the divisional and functional aspect, as well as practical recommendations for the development of forms for each of the presented budgets, is proposed. The first step in budgeting is to draw up the structure of responsibility centers, that is, the differentiation of the enterprise into groups of departments with established goals. The second step is the definition of indicators for analyzing the effectiveness of responsibility centers. The application of the developed model will help in the formation of operational, relevant management decisions to achieve the mission of the institution. This tool makes it possible not only to reduce deviations from the state task, but also to achieve the established planned indicators of income-generating activities.
management accounting, budgeting, budget, financial structure, responsibility centers, budgeting stages
Введение. Постановка управленческого учета базируется на принципах системности, релевантности, стратегической направленности и непрерывности усовершенствования [1, 2]. Для их реализации используют инструментарий управленческого учета, в том числе систему бюджетирования [3, 4, 5].
Согласно статье 264.1 Бюджетного кодекса Российской Федерации бюджетный учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении о состоянии финансовых и нефинансовых активов и обязательств Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, а также об операциях, изменяющих указанные активы и обязательства [6].
Процесс бюджетирования представляет собой формирование системы плановых показателей производственной и экономической деятельности учреждения и его структурных подразделений [7, 8]. Первостепенной задачей процесса бюджетирования служит повышение экономической эффективности и финансовой устойчивости путем систематизации результативности всех структурных подразделений учреждения [9, 10]. Полученные показатели отражаются в системе плановой документации – бюджете.
Постановка управленческого учета путем бюджетирования необходима для решения вопросов о повышении эффективности, результативности расходования государственных средств, более детального «прозрачного» управления ими в соответствии с целями государственной политики [11, 12, 13].
Цель исследования – определение уровня применения бюджетирования в бюджетных учреждениях, в сравнении с коммерческими организациями, разработка системы бюджетирования на основе формирования финансовой структуры управления в бюджетном учреждении, способствующей рациональному ресурсному функционированию, достижению установленных государственных целей и информационной объективности.
Условия, материалы и методы. Предметом изучения служила система управленческого учета учреждений бюджетной и коммерческой сферы. В задачу исследования входило определение степени внедрения в деятельность учреждений и организаций инструмента управленческого учета – бюджетирования.
Методом анкетирования, предусматривающего возможность выбора ответов из представленных и ввода своего варианта, был проведен опрос специалистов учетно-финансовой сферы организаций, сгруппированных в три экспертные фокус-группы: бухгалтерия бюджетного учреждения – 36 %, бухгалтерия коммерческой организации – 34 %, научные работники – 30 %. Кроме того, в исследовании использовали сравнительный анализ и системный подход.
Результаты и обсуждение. В ходе анкетирования выявлено, что целью применения системы бюджетирования для наибольшего количества респондентов (26,0 %) служит анализ доходов и расходов (табл. 1). Из них на специалистов бухгалтерии коммерческих организаций приходится 10,4 %, на бухгалтеров бюджетных учреждений и научных работников (преподавателей) – по 7,8 %. Следовательно, коммерческие организации в большей степени контролируют ресурсы путем анализа статей доходов и расходов, прогнозируя уровень прибыли для достижения цели.
Таблица 1 – Применение системы бюджетирования в бюджетных и коммерческих предприятиях (по результатам анкетирования), % от числа опрошенных
|
Цель бюджетирования |
Фокус-группа |
Всего |
||
|
специалисты бухгалтерии бюджетного учреждения |
специалисты бухгалтерии коммерческой организации |
научные работники |
||
|
Детальный контроль и анализ информации о затратах в разрезе центров ответственности |
9,1 |
11,7 |
2,6 |
23,4 |
|
Применяются только финансовые бюджеты |
5,2 |
- |
6,5 |
11,7 |
|
Контроль финансовых ресурсов учреждения, а также выработка методов поощрения сотрудников на основании исполнения статей бюджета |
10,4 |
3,9 |
5,2 |
19,5 |
|
Составление инвестиционного бюджета с учетом возможных рисков |
2,6 |
2,6 |
- |
5,2 |
|
Анализ доходов и расходов |
7,8 |
10,4 |
7,8 |
26,0 |
|
Бюджетирование не применяется |
- |
6,5 |
7,8 |
14,3 |
|
Всего |
35,1 |
35,1 |
29,9 |
100 |
Немаловажная цель бюджетирования – контроль и анализ в разрезе центров ответственности. Так считают 23,4 % респондентов, из них наибольшую часть составляют работники коммерческих организаций – 11,7 %. По мнению практикующих бухгалтеров, это помогает оценить функциональность каждого подразделения предприятия. Однако с подобной точкой зрения солидарны только 2,6 % преподавателей.
Такая функция бюджетирования, как контроль финансовых ресурсов учреждения и выработка методов поощрения сотрудников на основании исполнения статей бюджета значима для 19,5 % опрошенных, из которых 10,4 % – представители бюджетных организаций. Отметим, что все респонденты из бюджетных учреждений, согласно результатам опроса, используют функции бюджетирования на своих предприятиях.
Бюджетирование помогает при формировании оперативных, релевантных управленческих решений для достижения миссии учреждения. Этот инструмент дает возможность не только уменьшить отклонения от государственного задания, но и достичь установленных плановых показателей приносящей доход деятельности. Бюджетирование в учреждении – это непрерывная информационная система формирования, учета, оценки, контроля и прогноза реализации бюджетов различных уровней для повышения устойчивости и экономической безопасности.
Формирование бюджетирования представляет собой единый систематизированный процесс. Информация на каждой стадии постановки бюджетов должна быть содержательна, понятна пользователям, достоверна и релевантна. Первым шагом в постановке бюджетирования служит составление структуры центров ответственности, то есть дифференциация предприятия на группы подразделений с установленными целями (рис. 1). Второй шаг – определение показателей для анализа эффективности центров ответственности и достижения поставленных целей, для которых они были образованы. Далее необходимо сегментировать бюджеты в соответствии с финансовой структурой, разработать нормы и внедрить концепцию бюджетирования, с учетом специфики деятельности и процессов предприятия [14].
Рис. 1 – Стадии постановки бюджетирования.
В современной действительности экономический рост может быть достигнут только в условиях эффективного управления бизнес-единицами, чему способствует оперативность и точность принятия управленческих решений. Дифференциация на центры ответственности зависит от технико-экономических, правовых и других особенностей деятельности экономического субъекта [15].
В связи с изложенным разработана финансовая структура организаций, которые представлены бюджетными учреждениями (правоохранительные, медицинские, образовательные и др.) и коммерческими предприятиями (сельскохозяйственные и промышленные), учитывающая не только форму собственности, но и специфику их деятельности (рис. 2).
Руководитель центра затрат несет ответственность за произведенные расходы и издержки. Работа центра затрат направлена на оптимизацию и рациональное использование ресурсов производства при сохранении качества продукции или услуг. Функции формирования полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности подразделений, организации контроля за использованием и сохранностью материальных и финансовых ресурсов в соответствии с действующим законодательством выполняет бухгалтерия, либо финансовый отдел [16, 17].
В сельскохозяйственных предприятиях центр дохода может быть представлен отделом сбыта, в промышленных – отделом продаж, что зависит от стратегии деятельности. В бюджетных учреждениях учитывают доход отдельного сегмента деятельности, разрешенного соответствующим уставом, так как отсутствует первостепенная цель – извлечение прибыли. Бюджетные учреждения по своему усмотрению могут образовать отдел договорных услуг или закрепить полномочия за финансово-экономическим отделом.
Центр прибыли напрямую связан с центром инвестиций, его руководитель несет ответственность за достижения результатов и минимизацию затрат для получения прибыли. В каждом предприятии центры должны быть разделены по основным направлениям деятельности, во главе каждого из них назначен руководитель. Центр инвестиций направлен на стратегическое планирование и эффективное функционирование, обеспечивая контроль и прозрачность исполняемой деятельности, он служит высшим звеном структуры.
Преимущество управления организацией по центрам ответственности заключается в оперативности принятия решений, гибкости и приспособленности к условиям рынка, а также росте мотивации руководителей каждого из центров.
|
Сельскохозяйственное предприятие |
|
Промышленная организация |
|
Правоохранительный орган |
|
Центры ответственности |
|
Медицинское учреждение |
|
Образовательное учреждение |
|
Производственный цех 1 Производственный цех 2
|
|
Растениеводческое отделение Животноводческое отделение Перерабатывающее производство |
|
Дежурная часть Подразделение уголовного розыска Подразделение собственной безопасности
|
|
Учебно-научные испытательные лаборатории Факультеты Теплично- оранжерейный комплекс |
|
Терапевтическое отделение Стоматологическое отделение Физиотерапевтичес-кое..отделение
|
|
Центр затрат |
|
Отдел продаж
|
|
Отдел сбыта
|
|
Отдел договорных услуг |
|
Отделение платных услуг
|
|
Финансово-экономический отдел |
|
Центр дохода |
|
Ректор |
|
Главный врач |
|
Начальник учреждения |
|
Генеральный директор |
|
Председатель (директор) |
|
Центр прибыли |
|
Центр инвестиций |
|
Совет акционеров или учредителей |
|
Совет акционеров или учредителей |
|
Министерство юстиции |
|
Министерство здравоохранения |
|
Министерство образования |
Рис. 2 – Структура предприятия относительно центров ответственности.
На основе бюджетной структуры разработана схема сводного бюджета учреждения, которая учитывает два аспекта внутреннего (операционного) бюджетирования (рис. 3).
|
Дивизиональный аспект |
|
Бюджеты центра инвестиций
|
|
Бюджеты центра прибыли
|
|
Бюджет закупок |
|
Функциональный аспект |
|
Бюджет общепроизводствен-ных расходов |
|
Бюджет эксплуатации основных фондов и их амортизации |
|
Бюджет финансовых вложений |
|
Прогнозно-стратегический баланс |
|
Материально-стоимостной баланс |
|
Бюджет поступления денежных средств от реализованной продукции (работ, услуг) |
|
Бюджет коммерческих расходов |
|
Бюджет производственного, технического планирования производства и реализации работ, услуг |
|
Бюджет общехозяйствен-ных расходов
|
|
Бюджет доходов и расходов |
|
Бюджет прибыли от реализованной продукции (работ, услуг) |
|
Сводный операционный бюджет |
|
Финансовое бюджетирование |
|
Бюджет движения денежных средств |
|
Бюджеты центра затрат |
|
Бюджеты центра дохода
|
Рис. 3 – Схема сводного бюджета учреждения.
Первый – дивизиональный аспект, согласно которому структура учреждения поделена на подразделения по центрам ответственности. Каждый центр наделен оперативной самостоятельностью принимаемых решений, его руководство отчитывается в проделанной работе и подчинено начальнику планово-экономического отдела. Второй – функциональный аспект, который основан на функциях управления подразделениями и состоит из следующих элементов:
сводный операционный бюджет — это совокупность бюджетов отдельных центров финансовой ответственности, формирование которого осуществляется путем составления бюджета прибыли от реализованной продукции, бюджета коммерческих расходов, бюджета общепроизводственных расходов и др.;
финансовое бюджетирование, которое раскрывается в трех направлениях: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогнозно-стратегический баланс. Цель составления бюджета доходов и расходов определение рентабельности производства. В нем отражают источники доходов, структуру затрат, объемы доходов и расходов, а также разницу между ними за определенный период [18]. Бюджет движения денежных средств (поступление, выбытие) необходим для регулирования платежеспособности, оценки обязательств и финансового результата учреждения. Прогнозно-стратегический баланс формируют для детального анализа возможных событий, рационального использования активов, результативности расходования государственных бюджетных средств. Бюджетирование способствует решению не только оперативных задач, но и постановке стратегии учреждения для обеспечения ее стабильного, эффективного функционирования и «прозрачного» управления.
Выводы. На основе анкетирования трех экспертных фокус-групп специалистов учетно-финансовой сферы бюджетных и коммерческих организаций доказана востребованность и определенны приоритетные цели применения бюджетирования как инструмента управленческого учета – это анализ доходов и расходов (26,0 % опрошенных), а также детальный контроль и анализ информации о затратах в разрезе центров ответственности (23,4 %). При этом специалисты бюджетных учреждений считают наиболее важной целью контроль финансовых ресурсов учреждения и выработку методов поощрения сотрудников на основании исполнения статей бюджета (10,4 % опрошенных); коммерческих организаций – детальный контроль и анализ информации о затратах в разрезе центров ответственности (11,7 % опрошенных); научные работники – анализ доходов и расходов (7,8 %). Все эксперты бюджетных учреждений используют функции бюджетирования на своих предприятиях.
Постановку бюджетирования необходимо начинать с составления структуры центров ответственности, то есть дифференциации предприятия на группы структурных подразделений с установленными целями. Далее следуют определение показателей для анализа эффективности центров ответственности и достижения поставленных перед ними целей, затем сегментирование бюджетов в соответствии с финансовой структурой.
Согласно предложенной схеме сводного бюджета учреждения, в дивизионном аспекте его структура состоит из бюджетов подразделений, каждое из которых наделено оперативной самостоятельностью принимаемых решений; в функциональном аспекте внутренний (операционный) бюджет основывается на функциях управления подразделениями. Использование разработанной модели бюджетирования поможет при формировании оперативных, релевантных управленческих решений.
1. Zakirova A, Klychova G, Zakirov Z. Information and analytical system of strategic management of activities of enterprises. Advances in intelligent systems and computing. 2021; Vol.1258. 687-707 p. doi:https://doi.org/10.1007/978-3-030-57450-5_59.
2. Ostaev GYa, Klychova AS, Sokolova IN. [Management accounting of macroenvironment, mesoenvironment and microenvironment in agrarian business]. Vestnik Kazanskogo GAU. 2019; Vol.14. (52). 145-151 p. doi:https://doi.org/10.12737/article_5ccedf7810aeb6.58459686.
3. Burtseva KYu. [Development of accounting, analytical and control tools based on XBRL technologies]. Vestnik Kazanskogo GAU. 2020; Vol.15. 3(59). 93-98 p. doi:https://doi.org/10.12737/2073-0462-2020-93-98.
4. Ibragimova AKh. [Information base of strategic management accounting and controlling]. Vestnik Voronezhskogo GAU. 2019; Vol.12. 3(62). 176-183 p. doi:https://doi.org/10.17238/issn2071-2243.2019.3.176.
5. Ostaev GYa, Khosiev BN, Klychova AS. [Managerial accounting: management of financial flows of agricultural enterprises]. Vestnik Kazanskogo GAU. 2018; Vol. 13. 3(50).134-139 p. doi:https://doi.org/10.12737/article_5bcf579cf1b9d1.45286766.
6. Budget Code of the Russian Federation: Feder. Law No. 145-FZ of July 31, 1998 (as amended on July 1, 2021, as amended on July 15, 2021). [Internet]. Consultant. [cited 2022, July 07]. Available from: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_19702/.
7. Ostaev GYa, Klychova GS, Sokolov VA. [Development of a financial strategy in management accounting]. Vestnik Kazanskogo GAU. 2019; Vol.14. 2(53). 170-175 p. doi:https://doi.org/10.12737/article_5d3e162ce33544.34158848.
8. Chaykovskaya LA, Filin SA. [Strategic management cost accounting in modern companies]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet. 2019; Vol.22. 3(453). 259-273 p. doi:https://doi.org/10.24891/ia.22.3.259.
9. Kontsevoy GR, Ermakov DN, Rylova NI. Management accounting of agricultural production: improving planning and standardization of costs in the management information system. Amazonia Investiga. 2020; Vol.9. 27. 284-293 p.
10. Vakhrushina MA. [The paradigm of accounting and reporting in the global economy: problems in Russia and ways to solve them]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet. 2014; 25(319). 38-46 p.
11. Belousova NI. [Statement of management accounting for financial responsibility centers for internal control in organizations of consumer cooperation]. Vestnik Rossiiskogo universiteta kooperatsii. 2019; 2(36). 23-25 p.
12. Mavlieva LM, Zakirov ZR, Khairullina AR, Nizamutdinov MM. [Managerial accounting, cost accounting, controlling in the development of fur farming]. The profession of an accountant is the most important tool for effective management of agricultural production: A collection of scientific papers based on the materials of the X International Scientific and Practical Conference dedicated to the memory of Professor V.P. Petrov, Kazan, March 15-16, 2022. - Kazan: Kazan State Agrarian University, 2022; 586-593 p.
13. [Control support of the enterprise cost management system]. G. S. Klychova, A. R. Zakirova, N. N. Nigmatullina [et al.] // Vestnik Kazanskogo GAU. 2021; Vol. 16, 4(64). 115-121 p. - DOIhttps://doi.org/10.12737/2073-0462-2022-115-121.
14. Ostaev GYa, Klychova GS, Sokolov VA, Mukhamedzyanov KZ. [Development of financial strategy in management accounting]. Vestnik Kazanskogo GAU. 2019; Vol. 14. 2(53). 170-175 p. DOIhttps://doi.org/10.12737/article_5d3e162ce33544.34158848.
15. Bulgakova SV, Agapov DS. [Differentiation of responsibility centers in various organizational structures of management]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet. 2012; 9(207). 16-25 p.
16. Shalaeva LV. [Centers of financial responsibility in the system of strategic management accounting]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet. 2018; Vol.21. 2(440). 159-172 p. doi:https://doi.org/10.24891/ia.21.2.159.
17. Ostaev GYa, Khosiev BN, Klychova AS. [Management accounting: management of financial flows of agricultural enterprises]. Vestnik Kazanskogo GAU. 2018; Vol.13. 3(50). 134-139 p. doi:https://doi.org/10.12737/article_5bcf579cf1b9d1.45286766.
18. Adamova GA. [Actual problems of accounting organization for the centers of financial responsibility]. Vestnik universiteta. 2019; 5. 116-120 p. doi:https://doi.org/10.26425/1816-4277-2019-5-116-120.
