Москва, Россия
Статья посвящена вопросам применения компетентстного подхода при подготовке и оценке специалистов в современных организациях с учетом внедрения виртуальных структур.
компетенция, управление, модель, виртуальная организация, подготовка специалистов.
В последнее время в практике деятельности отечественных организаций получил распространение такой подход, как использование понятия «компетенции» персонала для подбора, оценки, повышения квалификации работников организации. Подход, заимствованный из зарубежной практики, где он успешно используется уже более 25 лет.
Понятие компетенция появилось в США в виде практического инструмента как ответ на потребности предприятий при приеме специалистов на работу, а также в учебные заведения. Система приема студентов в высшие учебные заведения в лице Комиссии по высшему образованию США в 1982 г. поставила перед практиками вопрос о том, как можно лучше оценивать студентов при приеме в институты: учитывать их школьные оценки или измерять имеющейся у них потенциал. В качестве такого инструмента было предложено использовать понятие компетенция, которое представляло собой набор тактик поведения, систему отношений, которые характеризуют личность, причем часть из них видна, а другие находятся в латентном (скрытом) состоянии [2].
В эти же годы в США вышло теоретическое исследование Дэвида МакКлелланда [3], в котором отмечалось, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников. В последующем понятие «компетенция» развивалось в двух направлениях. Большая часть работ в США была сконцентрирована на определении компетенций, присущих работникам, добившимся наивысшей эффективности. Целью было выявление этих компетенций, а также отбор, тренинги или другое развитие специалистов, чтобы помочь им овладеть моделью деятельности лучших специалистов. В Великобритании компетенции применялись в основном при разработке стандартов для основных профессиональных групп. Каждое из этих направлений исследования привело к своей философской концепции. Британская модель была сосредоточена на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут. Американская модель определяла, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.
Оба этих подхода не противоречат друг другу, на практике в современных отечественных организациях они приемлются как взаимодополняющие.
В данной статье будем рассматривать компетенцию как совокупность следующих составляющих: знания – результат образования личности, информация, которая необходима для выполнения работы; навыки – результат опыта работы и обучения, применения полученных знаний на практике для достижения требуемого результата; модели поведения – формы (образцы) поведения сотрудников для достижения организацией поставленных целей (рис. 1).
Рис. 1. Составляющие компетенции личности
В практическом плане организации по-разному подходят к использованию данных понятий. Например, фирма Britich Petroleum предприняла усилия для выработки обобщенного подхода, связав способности руководителя с моделью компетенции в области культуры. Фирма Digital Equipment Europe Ltd, исходя из понятия способностей, разработала кадровую политику, ориентированную на конкретный бизнес. Компания Rank Xerox определила способности, которыми должен обладать руководитель на уровне директоров правления.
Компетенция приобретает практический смысл лишь по отношению к действию, относится к конкретной ситуации, комбинирует и соединяет динамичным образом составляющие ее элементы для адаптации к требованиям должности.
Для того чтобы определить содержание компетенции, необходимо:
- провести детальный анализ всех видов деятельности, осуществляемых на данной должности и выявить различные виды требуемых знаний, навыков;
- построить иерархию компетенции с учетом развития всех ее составляющих;
- определить составляющие компетенции, общие для различных направлений деятельности.
Например, компания «Билайн» на протяжении уже нескольких лет успешно применяет управление компетенциями персонала для эффективного обслуживания своих клиентов. Составляющими элементами компетенции сотрудников «Билайн» являются следующие:
- высокая квалификация;
- постоянное освоение нового, обучаемость;
- вежливое, грамотное общение с клиентами.
Большинство организаций использует компетенции для того, чтобы добиться согласованности деятельности своих специалистов; обмениваться информацией с работниками; улучшить взаимоотношения в группах; установить высокие стандарты качества и эффективности; оказать помощь работникам в развитии своих компетенций, необходимых для успешной деятельности; уточнить ожидания от деятельности специалистов и т.д.
Владение компетенцией не является процессом застывшим, законченным, требуется постоянное обновление имеющихся знаний, навыков и приобретение новых. Направления этих обновлений задает выбранный вид стратегии развития организации. Выделяют следующие этапы жизненного цикла компетенции: обучение (приобретение), активное использование, устаревание (рис. 2).
1 – обучение, приобретение; 2 – активное использование; 3 – устаревание.
Рис. 2. Этапы жизненного цикла компетенции
Поддержание компетенции на требуемом уровне определяет необходимость управления ею. Управление компетенциями представляет собой процесс развития и поддержания компетенции на уровне, необходимом организации для реализации ее основных задач в соответствии со стратегией развития и стратегией управления персоналом. Если не вносить управляющих воздействий, компетенция из стадии эффективного использования перейдет в стадию угасания и специалист может стать неконкурентоспособным, а организация начнет нести убытки.
В связи с этим необходимо:
- постоянное развитие компетенции (повышение квалификации, поддержание трудовых навыков, навыков общения);
- расширение (смена) вида деятельности, переход на новый вид деятельности и приобретение дополнительных компетенций.
Управление компетенцией проходит как на уровне организации; так и на уровне отдельной личности. Управление компетенцией на уровне организации осуществляется для поддержания ключевых компетенций организации, определяющих успех ее деятельности. При этом встает вопрос о формировании модели компетенции, соответствующей целям развития организации.
Модель компетенции представляет собой описание формы поведения работников, связанное с трудовой деятельностью, необходимое для реализации принятой стратегии деятельности организации, а также набор личностных качеств работников.
Модели компетенций используются в организациях:
- при подборе персонала – модель профессиональных компетенций является критерием отбора персонала и позволяет экономить время и средства, затрачиваемые при подборе специалистов;
- при обучении персонала – модель профессиональных компетенций служит основанием построения программы обучения, на основании модели оформляется запрос на обучение;
- при аттестации – составляющие модели служат критериями оценки персонала.
Следует отметить, что критерии, создаваемые на основе модели, должны быть ясными и понятными как сотруднику, так и руководителю, проводящему аттестацию.
На основании моделей компетенций автором статьи предложен и апробирован подход управления компетенциями на уровне организации (рис. 3), состоящий из нескольких этапов.
На первом этапе производилось выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью, необходимых для реализации принятой стратегии деятельности по составляющим компетенций. Анализ целей деятельности организации, подразделения, задач должности позволяет сформулировать модели компетенций.
Второй этап – аудит поведения работающих сотрудников. Осуществляется оценка имеющихся ресурсов по составляющим компетенции, т.е. оценка знаний, навыков персонала, который работает в организации. Анализ осуществляется методом опроса, иногда анкетирования сотрудников. Собеседование с сотрудниками о соответствии их компетенций требованиям должности предполагает проявление осторожности и деликатности со стороны менеджеров, чтобы работники адекватно восприняли данный анализ и продолжили работу, а не уволились. Такие случаи наблюдались в некоторых организациях при неправильном поведении менеджеров, которые не объяснили цель и процедуру собеседования, а работники это восприняли как недоверие им и уволились.
На этом этапе определяются формы поведения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации, определяются 15–20% поведенческих событий, которые в данной сфере деятельности обеспечивают 70–80% результатов работы. Осуществляется оценка потребности организации в персонале в соответствии с целями, задачами, выбранной стратегией на ближайшие годы.
На третьем этапе производится сопоставление ресурсов – потребностей; осуществляется разработка стратегии интервенции (изменений), т.е. разрабатывается перспективный план формирования требуемых компетенций сотрудников. Задачей интервенции является упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных.
В результате проводимого сравнения, определяют: какой персонал соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать; какое количество персонала надо переучивать (доучивать); какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.
Рис. 3. Управление компетенцией на уровне организации
Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, умения. Индивид формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимая для себя решения: о возможности (невозможности) выполнять поставленную задачу, определяет необходимость обучения.
Рассмотренный подход к управлению компетенциями на уровне организации, предложенный и апробированный на практике, показал свою эффективность при управлении организацией для успешной реализации поставленных целей.
В отечественной теории и практике применение компетенции предполагает необходимость формулировки ответа на ряд вопросов:
- Как организовать подготовку специалистов в ВУЗе в соответствии с составляющими компетенций?
- Как обучать студентов самой практике составления описания будущих работ в терминах компетенций?
- Как развивать компетентностный подход в связи с появлением организаций нового типа – виртуальных организаций (ВО), т.е. как определить составляющие компетенций специалиста для работы в таких организациях?
Первый вопрос отражает широкое использование компетентностного подхода в практике деятельности современной организации, при котором сотрудников подбирают для выполнения определенной работы, оценивают ее выполнение, передвигают по карьерной лестнице – все на основании показателей компетенций. Данный подход предполагает организацию подготовки студентов в ВУЗе на основании составляющих компетенций для конкретной должности организации, что в свою очередь, предполагает изменения стандартов подготовки специалистов.
Второй вопрос – ознакомление студентов с самим подходом по составлению моделей компетенций для конкретной должности, отработка у них навыков составления моделей компетенций. А это означает включение в программу обучения блока вопросов о создании и поддержании компетенций сотрудника. На кафедре «Теории управления» уже в течение нескольких лет такой блок вопросов включен в программу подготовки студентов по дисциплине «Организационное поведение». Студенты изучают сущность понятия компетенции, ее взаимосвязь с целями и задачами организации, подразделения, должности. Выполняют домашнее задание по разработке моделей компетенций сотрудника для успешного функционирования сотрудника в рамках конкретной должности, выявляют соответствие (несоответствие) реального поведения требованиям должности, предлагают возможные варианты изменения поведения сотрудника для достижения необходимого соответствия.
Третий блок вопросов связан с развитием современных организаций, появлением и повсеместным распространением информационно-коммуникационных технологий и Интернета. Следствием чего явилось появление, а в последнее время и широкое распространение виртуальных организаций.
Виртуальная организация (ВО) представляет собой временную сеть независимых компаний поставщиков, потребителей, объединенных информационной технологией для разделения опыта, затрат и доступа к рынкам друг друга [1, с. 9].
Появились новые должности, что определяет и новые элементы в компетенции. Например, появились такие профессии, как специалист по каналам электронной почты, веб-мастер, специалист по мета-посредничеству, интернет-управляющий и др. В соответствии с новыми должностями значительно возрастает значение коммуникационных навыков в реальном масштабе времени, умения работать в команде в виртуальной организации, умения анализировать большие объемы поступающей информации и принимать стратегические решения.
Происходящие инновации в поведении организаций предполагают преобразование процесса преподавания учебных дисциплин, подготовки специалистов, в частности специалистов, задействованных в ВО:
- требуется широкий спектр знаний и доскональное знание своего предмета;
- необходим высокий уровень владения компьютерными и коммуникационными технологиями;
- владения навыками самоменеджмента;
- умение и желание обучаться самостоятельно;
- наличие навыков самостоятельного снятия стрессов.
Виртуальная организация основана на том, что знания компании становятся самым важным источником ее конкурентного преимущества. Для существования ВО необходима смена парадигмы или модели мышления.
Сам по себе подход, основанный на компетенциях персонала, не гарантирует успеха, но в сочетании с другими эффективными методами современного менеджмента, особенно для условий виртуальных структур, становится важным компонентом процесса достижений организациями конкурентных преимуществ.
1. Громова О.Н., Никоненко А.Г.. Поведение виртуальной организации. М.: ГУУ, 2007.
2. Aubert P, Gilbert P., Pigeyre F. Savoir et pouvoir: les compétences en questions. Collection: Gestion. Presse universitaires de France. Paris, 1993.
3. Belanger L., Benabon J.L.,.Bergeron L, Petit A.. Gestion stratégique des ressources humaines. Gaktan Morin éditeur. Quebec. 1993.
4. Учебник и практикум «Теория организации и организационное поведение», часть 1 «Организационное поведение» под ред. Латфулина Г.Р., Громовой О.Н., Райченко А.В., Серия учебник и практикум для бакалавров и магистров. М.: Юрайт, 2017.
