Республика Татарстан, Россия
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
ББК 6529 Экономика предприятия (фирмы)
Существующие технологии обоснования модернизации основных бизнес-процессов поз-воляют относительно легко рассчитать экономический эффект от ее реализации, посколь-ку все расчеты базируются преимущественно на линейных зависимостях. Обоснование модернизации вспомогательных бизнес-процессов более проблематичное, поскольку их специфические особенности значительно усложняют расчет экономического эффекта. Во-первых, наблюдается недостаток информации о технологиях выполнения вспомогательных бизнес-процессов. Во-вторых, существующий управленческий инструментарий не позволяет учесть сложный замкнутый характер экономических отношений между вспомогательными бизнес-процессами. В-третьих, сложность оценки качества продуктов вспомогательных бизнес-процессов и их влияния на основные бизнес-процессы. С целью обеспечения возможности обоснования проектов модернизации бизнес-процессов автором разработана модель, оценивающая эффективность управленческого решения о модернизации на основе изменения совокупной прибыли предприятия, отличающаяся от существующих учетом цикличного характера экономических взаимосвязей между вспомогательными бизнес-процессами.
управление предприятием, промышленность, модернизация, модель
Введение. Важнейшими факторами, обеспечивающими конкурентоспособность и устойчивое положение промышленного предприятия в условиях глобализированной открытой экономики являются получаемая прибыль, производственные затраты, рентабельность продаж. Значительное влияние на указанные показатели оказывают технологии выполнения основных и вспомогательных бизнес-процессов и вопросы обоснования их модернизации являются актуальными для промышленных предприятий.
Основной текст. Поскольку предприятие представляет собой совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, то модернизация одного из вспомогательных или основных бизнес-процессов отражается на эффективности сети бизнес-процессов и предприятия в целом [1, 2].
Наиболее простым является обоснование проектов улучшения технологического оборудования основных (производственных) бизнес-процессов, которое осуществляется расчетом чистой текущей стоимости, срока окупаемости и внутренней нормы доходности проекта [3–5]. Обоснование модернизации вспомогательных бизнес-процессов сталкивается со следующими проблемами:
а) недостаток информации о технологиях выполнения вспомогательных бизнес-процессов;
б) существующий управленческий инструментарий не позволяет учесть сложный замкнутый характер экономических отношений между вспомогательными бизнес-процессами;
в) сложность оценки качества продуктов вспомогательных бизнес-процессов и их влияния на основные бизнес-процессы.
В основе разработанной модели принятия управленческих решений о модернизации технологий выполнения бизнес-процессов на крупном промышленном предприятии (рис. 1) лежит авторская методика расчета себестоимости продукции крупного машиностроительного предприятия с учетом принципа многоцикличного распределения стоимости вспомогательных бизнес-процессов [6–8]. Для применения в предлагаемой модели данная методика нуждается в доработке, в частности, необходимо добавить в нее следующие пункты:
"Расчет прибыли от реализации g-го изделия". Рассчитывается по формуле:
(1)
где 
– прибыль от реализации g-х изделий; 
– объем g-й продукции, реализованной за отчетный период (месяц), шт.; 
– прибыль от реализации единицы g-го изделия.
(2)
где 
– выручка от реализации единицы g-го изделия; 
– себестоимость единицы g-го изделия.
"Расчет совокупной прибыли предприятия". Рассчитывается по формуле:
(3)
где 
– совокупная прибыль предприятия; K – ассортимент производимой продукции.
Основным критерием, характеризующим качество принимаемых управленческих решений в средне- и долгосрочной перспективе, является, по нашему мнению, прибыль. Если после принятого решения прибыль возрастает, то данное решение можно признать обоснованным, и наоборот.
Модель принятия управленческих решений о модернизации технологий выполнения бизнес-процессов на крупном промышленном предприятии представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Модель принятия управленческих решений о модернизации технологий выполнения бизнес-процессов на крупном промышленном предприятии (авторская разработка)
Рассмотрим этапы представленной модели.
Этап 1. Многоцикличный расчет совокупной прибыли предприятия при исходных параметрах бизнес-процесса.
Реализация этапа осуществляется на основе доработанной авторской методики расчета себестоимости продукции крупного машиностроительного предприятия с учетом принципа многоцикличного распределения стоимости вспомогательных бизнес-процессов [7].
Методика позволяет уточнить себестоимость продукции в части накладных затрат за счет их более обоснованного распределения и более точно рассчитать прибыль от реализации g-го вида продукции.
Этап 2. Разработка возможного управленческого решения о модернизации технологии выполнения бизнес-процесса.
На данном этапе определяется оборудование, подлежащее замене, в рассматриваемом основном или вспомогательном бизнес-процессе; осуществляется маркетинговый поиск на рынке оборудования; проводятся предварительные переговоры с целью получения технико-коммерческих предложений от потенциальных поставщиков. По нашему мнению, на данном этапе должна осуществляться разработка бизнес-плана инвестиционного проекта.
Этап 3. Внесение в систему управления предприятием изменений, обусловленных возможным решением о модернизации бизнес-процессов.
В автоматизированной системе управления необходимо указать взаимосвязи модифицированного бизнес-процесса с остальными, указать драйверы затрат для дальнейшего распределения стоимости этого бизнес-процесса, определить изменение входных и выходных продуктов по всей сети бизнес-процессов предприятия [1, 2, 10–15].
Этап 4. Многоцикличный расчет совокупной прибыли предприятия при измененных параметрах бизнес-процесса.
На основе внесенных на этапе 3 изменений рассчитывается совокупная прибыль предприятия при модифицированном бизнес-процессе.
Этап 5. Сравнение расчетной прибыли при исходных и измененных параметрах бизнес-процесса.
На данном этапе сравниваются две величины 
(совокупная прибыль предприятия до принятия управленческого решения о модернизации бизнес-процесса) и 
(расчетная плановая совокупная прибыль предприятия в случае принятия управленческого решения о модернизации бизнес-процесса).
Условие 6. Расчетная совокупная прибыль при измененных параметрах превышает исходную?
Математически данное условие можно выразить следующим образом:
(4)
Если условие (4) выполняется – переходят к этапу 7, в противном случае – к 10 этапу.
Этап 7. Расчет экономических показателей проекта модернизации с учетом изменения совокупной прибыли предприятия.
Рассчитываются основные экономические показатели инвестиционного проекта модернизации рассматриваемого бизнес-процесса: чистая текущая стоимость, срок окупаемости и внутренняя норма доходности. При этом экономический эффект от реализации проекта формируется за счет увеличения совокупной прибыли предприятия:
(5)
где 
– величина, на которую увеличилась совокупная прибыль предприятия от реализации проекта.
Этап 8. Рассчитанные экономические показатели проекта модернизации устраивают предприятие?
В случае, если рассчитанные экономические показатели проекта модернизации устраивают руководство предприятия – переходят к этапу 9, в противном случае – к 10 этапу.
Этап 9. Реализация планового управленческого решения о модернизации.
На данном этапе начинается реализация организационно-технических мероприятий, предусмотренных бизнес-планом инвестиционного проекта.
Этап 10. Отказ от реализации планового управленческого решения о модернизации.
Управленческое решение, уменьшающее совокупную прибыль от реализации продукции, отвергается.
Выводы.
1. Предложенная модель принятия управленческих решений о модернизации технологий выполнения бизнес-процессов позволяет учитывать влияние модернизации одного или нескольких бизнес-процессов предприятия на всю их сеть, отличается от существующих учетом цикличного характера экономических взаимосвязей между вспомогательными бизнес-процессами.
2. Экономический эффект от проектов модернизации бизнес-процессов формируется за счет увеличения совокупной прибыли от реализации продукции предприятия.
3. В основе предложенной модели лежит авторская методика расчета себестоимости продукции крупного машиностроительного предприятия с учетом принципа многоцикличного распределения стоимости вспомогательных бизнес-процессов. Для применения в предлагаемой модели данная методика была дополнена.
1. Карамышев А.Н. Анализ сущности процессного подхода к управлению предпри-ятием // Компетентность. 2017. №5. С. 47-51.
2. Карамышев А.Н. Анализ существую-щих подходов к управлению промышленным предприятием // Вестник ВСГУТУ. 2017. №3. С. 111-115.
3. Карамышев А.Н. Основы принятия управленческих решений на крупных маши-ностроительных предприятиях // Экономика и предпринимательство. 2017. №8. Ч.3. С.996-998.
4. Карамышев А.Н. Анализ управленче-ских решений о модернизации технологий выполнения основных и вспомогательных бизнес-процессов промышленного предприя-тия // Экономика и предпринимательство. 2017. №2 (Ч.2). С.816-820.
5. Карамышев А.Н. Анализ управленче-ских решений о расширении ассортимента и увеличении объемов производства продукции // Экономика и предпринимательство. 2017. №7. С. 833-836.
6. Карамышев А.Н. Принцип многоцик-личности отнесения стоимости вспомога-тельных бизнес-процессов на себестоимость товарной продукции крупных промышленных предприятий // Вестник БГТУ им. В.Г. Шухо-ва. 2017. №1. С.195-201.
7. Карамышев А.Н. Методика расчета се-бестоимости продукции крупного машино-строительного предприятия с учетом принци-па многоцикличного распределения стоимо-сти вспомогательных бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство. 2016. №12 (Ч.3). С.1054-1061.
8. Карамышев А.Н. Алгоритм завершения многоцикличного отнесения стоимости вспо-могательных подпроцессов на основные биз-нес-процессы промышленного предприятия // Вестник БГТУ им. В.Г. Шухова. 2017. №2. С. 233-235.
9. Карамышев А.Н. Методика расчета стоимости вспомогательных бизнес-процессов крупного машиностроительного предприятия с учетом их замкнутых циклич-ных взаимосвязей // Экономика и предприни-мательство. 2017. №5 (Ч.1). С.563-568.
10. Hammer M. The Reengineering Revolu-tion: A Handbook. New York: Harper Collins, 1995. 130 р.
11. Harmon P. Business Process Change. NY: Morgan Kaufmann, 2014. 520 p.
12. Burlton R. Business Process Manage-ment: Profiting From Process. NY: Sams, 2001. 400p.
13. Mahal, A. How Work Gets Done: Busi-ness Process Management, Basics and Beyond. New Jersey: Technics Publications, LLC. 2010. 193 p.
14. Mahal, A. Facilitators and Trainers Toolkit. New Jersey: Technics Publications, LLC. 2014. 295 p.
15. Geary A. Rummler, Alan P. Brache. Im-proving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. NY: John Wiley & Sons, 2012. 288 p.
