Статья посвящена вопросам управленческого консультирования и особенностям оценки ресурсов консультанта или консалтинговой фирмы.
управленческое консультирование; ресурс консультанта; ресурс консалтинговой фирмы; консалтинговый рынок.
Консалтинг как вид профессиональной деятельности: сущности и виды
Текущая деятельность консультантов внешне во многом похожа на работу юристов или врачей, задача которых профессионально оценить сложившееся положение и аргументированно изложить клиенту свои выводы. Существует разница между менеджером (руководителем) и консультантом по управлению. Работа менеджера и консультанта требует качественно разных навыков. От руководителя, прежде всего, требуется умение принимать правильные решения и добиваться их исполнения. Консультант же должен уметь проводить анализ исследуемого явления (процесса), определить его сущность, содержание, особенности и эффективно использовать полученные данные при работе с клиентом-менеджером.
На основании полученных рекомендаций клиент принимает решения по разрешению той или иной ситуации. Консультант должен усомниться в целесообразности своей работы в том случае, если клиент проявляет непоследовательность на этапе внедрения принятых решений.
Иногда работа консультантов завершается тем, что делается вывод о том, что никаких изменений не требуется. Клиент-менеджер в этом случае может сделать вывод, что его предыдущие управленческие действия были правильными. Однако в практике деятельности чаще всего консультантам по управлению приходится выступать в роли стимуляторов перемен.
В чем консультант по управлению должен быть экспертом? Его основной ресурс — системные знания, системный подход.
Консультант не может знать, как надо управлять именно конкретной организацией, но он должен знать:
- теорию и принципы управления организацией;
- контекст внешней экономической, политической социальной ситуации, в которой находится данная организация;
- методику использования знаний в конкретных организациях.
В экономическом управлении, например, консультант может способствовать созданию дополнительной добавленной стоимости, являющейся фактором конкурентного преимущества и тем самым повысить эффективность экономического управления.
Консультант может достичь этого за счет:
- содействия достижению высоких показателей развития производственных и логистических процессов;
- воздействия на формирование менталитета рыночных агентов;
- оперативного стимулирования процесса потребления;
- ограничения произвола рынка и снижения рисков в управлении.
В социальном управлении консультант может повлиять на формирование инновационного механизма формирования и развития всего спектра общественных связей и отношений, консолидировать интеллектуальный капитал персонала, технологичного введения его в разнообразные виды их практической деятельности. Консультант, работающий в социально значимых крупных организационных структурах, призван обеспечивать жизнедеятельность всех форм социального общежития; выступать условием прогрессивного развития экономики и культуры; стимулировать приращение инновационного потенциала общества.
Особенности процесса управленческого консультрования
Процесс управленческого консультирования подразделяется на ряд этапов, включающих подготовку клиентской организации к консультированию, диагностику, выработку предложений и рекомендаций, освоение нововведений. Каждый из перечисленных этапов делится на подэтапы, содержание которых зависит от специфики конкретного предприятия. Уникальность организации, ее сотрудников, сложившихся между ними отношений, личностей консультантов и многих других факторов создают основу для творческого поиска.
Управленческое консультирование включает три этапа: диагностику, поиск решений и реализацию проекта (консультирование). Успех консультирования закладывается на этапе диагностики. В основе диагностики — научный анализ на базе предварительной информации о клиентской организации. Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего процесса управленческого консультирования консультант будет дополнительно собирать информацию по всем аспектам деятельности организации и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа.
1. Шарков Ф.И. Коммуникология: коммуникационный консалтинг. - М.: Дашков и Ко, 2013.
2. Справочник по политическому консультированию. - М.: Консалтинговая группа «Имидж-контакт»; ИНФРА-М, 2002. - С. 7-9.
3. Консультирование в управлении человеческими ресурсами / Под ред. Н.И. Шаталовой. - М.: ИНФРА-М, 2010.
4. Турчинов А.И., Магомедов К.О. Кадровый потенциал государственной гражданской службы: духовно-нравственные проблемы. - М.: Изд-во РАГС, 2009.
